员工素质模型及其建立.pptxVIP

人力资源管理——基于战略的人力资源管理〔本 科〕 第四讲员工素质〔胜任力〕模型及其建立第一局部 有关素质研究　一、为什么要关注素质〔胜任力〕?问题的提出：１、企业如何构建与战略目标及核心能力相一致的能力体系？如何培育和开发员工的核心能力〔 〕和专业素质〔 〕？ 案例一：安达信战略决定素质模型企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为根底，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标效劳，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。2、企业是选对人重要还是培养人重要?〔人与岗位动态匹配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位而因人设岗〕如何深层次地去认识个体的人，使组织正确地选人，选对那些能产生高绩效的人？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘本钱、培训开发本钱、人员流动本钱、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业开展前景的迷惘、个人绩效低微软的素质观选对人比培养人更重要——要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出锋利问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不管是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反响3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？〔全面绩效管理理念的提出〕４、人与组织同步成长成为人力资源管理的重要绩效目标，人的潜能开发成为人力资源开发与管理的核心。人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力使命愿景战略目标绩效责任文化整合核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理核心人才队伍建设与结构优化团队〔部门〕绩效的承诺与评估互补型人才团队建设团队〔部门〕工作与协同模式个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统 二、 “素质〞的提出素质——在国内译为：素质、胜任能力、资质、才干等。最早由哈佛大学教授麦克利兰〔 C. 〕提出,? ?〔1973〕传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征〞，就是“素质〞—— “素质〞的提出麦克利兰教授认为，素质包括５个局部：动机：推动一个人为到达一定目标而采取行动的内驱力。个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反响。自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一特定领域内所拥有的信息。技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件〔一般指知识和根本技能，如读写能力等〕，但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究对后世产生了深远的影响〕。１９８２年，美国管理学家波来兹〔)在?有效管理?〔 )一书中对素质这一概念进行了开展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胡姆斯特拉〔)〔１９９０〕认为，素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。泰德〔Ｔ〕等人在〔２０００〕在?管理素质多维分类的开发和内容确定?一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极奉献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。 “素质〞的提出美国薪酬协会〔 〕：个体为到达成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。斯班瑟( )〔1993〕：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反响其行为及绩效表现的好坏。 “素质〞的提出美国公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合