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一汽集团营销管理评价体系(汇报稿）北京瑞盟博思管理咨询公司 项目背景一汽集团营销管理部希望通过这个项目整合和规范集团内部19家企业的营销管理评价体系。本项目目标：定义集团营销评价的职能建立一汽集团营销评价体系形成营销评价方法论制订企业实施计划和操作要点瑞盟博思公司长期从事企业的市场营销和管理咨询工作，承接这个项目后，在营销管理部的紧密配合下，经过4周的工作，已完成了这一项目，现将主要结果向集团领导汇报如下。第一部分第二部分第三部分方法论新评价体系如何用于业绩改善1 概述3 现有体系的特点4 新体系的构造A 业绩/财务B 顾客/市场C 质量/效率D 能力/管理F 六大问题报告流程定性分析关键业绩指标的改善方法 - 6?方法报告内容第一部分 方法论1 概述2 现有体系的特点3 新体系的构造1.概述管理评价是企业管理中的重要一环 我们进入那些业务领域? 我们服务什么市场? 我们投资那些技术? 我们应建立那些能力?企业战略我们要做什么?战略目标 短期目标 长期目标谁来做?业务单元战略计划 业务单元应有那些 策略和行动计划来满足 企业的发展战略? 授权对象 授权内容我们怎么做?授权资源预算 外部资源 内部资源 谁来负责 量化衡量量化的任务管理评价 那些业绩需要衡量? 如何衡量业绩水平?我们做的如何?管理报告 报告的内容, 周期 报告的对象传统评估模型 - 只评估结果，不评估过程传统控制论模型输入输出黑箱信息反馈 评价体系包括监测、评价和控制子体系监测:通过信息采集和反馈监测营销活动现状。监测子体系只监测输出。评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系只评价输出。控制:根据监测子体系和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系只控制输入。可见流程新的评估模型 – 既评估结果，也评估过程6?管理控制模型输出输入信息反馈评价体系包括监测、评价和控制子体系监测:通过信息采集和反馈监测营销活动现状。监测子体系不仅监测输出，也监测流程。评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系不仅评价输出，也评价流程。控制:根据监测子体系（应急）和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系不仅控制输入，也控制流程。建议采用这种模型世界领先公司用管理评价来驱动战略的实施他们意识到管理评价不只是分数游戏，实际上能够驱动战略的实施和变革为达到这个目标，最佳公司的管理评价体系一般具有下列特征：过程和结果导向：评价过程和结果而不是单纯评价结果责任分享：不同部门之间分享管理评价的结果简单化：尽量用易于得到的指标以事实为基础：评估反映活动的过程和结果而不是部门职能整合：自上而下 – 目标与管理评价紧密联系自下而上 – 管理评价通过流程与奖励和薪金福利相联系　案例1：国外大企业经常用到的业绩评价指标假设：1）企业战略和价值取向要确定；2）组织和流程确定；3）相应奖惩制度确定1. 业绩/财务：利润股票价格现金流销售额净资产回报率固定资产回报率销售量广告支出研发支出单位成本/收入2. 市场/客户：市场份额客户满意度价格最终用户满意度3. 能力：关键业绩表现/主动性生产率潜能/容量利用率员工满意度新产品投放市场的时间质量合格/次品率员工素质营销损益表？- 三部分的表现要平衡简明扼要（+）没有反映企业特点（-）案例2：上市公司的价值评估体系1 基本财务状况1.1 盈利能力 1.1.1 净资产收益率 1.1.2 主营业务利润率 1.1.3 期间费用的增长控制1.2 偿债能力 1.2.1 资产负债率1.2.2 流动比率1.2.3 速动比率1.2.4 已获利倍数1.3 现金周转状况1.3.1 经营性现金流量1.3.2 投资性现金流量1.3.3 筹资性现金流量1.4 经营效率1.4.1 应收账款周转率1.4.2 存货周转率1.5 资产质量1.5.1 应收账款账龄分析1.5.2 其他应收账款账龄分析1.5.3 存货情况1.5.4 长短期投资情况2核心业务2.1 主导产品(业务) 2.1.1 技术水平/领先程度/进入 壁垒/设备先进水平/技术 创新能力 2.1.2 市场占有率及其增减趋势, 产品目标市场规模 2.1.3 市场竞争情况2.1.4 产品生命周期2.2 后续产品情况(或产品开发及 创新情况) 2.2.1 产品开发策略/新产品新 技术开发或引进费用(占 销售收入的比重)2.2.2 历年新产品占主营收入比 重及趋势2.2.3 正在开发或将要问世的新 产品(业务)投产情况及市 场前景案例2：上市公司的价值评估体系(续)3 经营能力3.1 战略管理 3.1.1 企业使命的清晰性 3.1.2 对宏观环境的认识度 3.1.3 对行业(包括产业链)的认识度3.1.4 对竞争对手的认识度3.1.