流程制定方法(制度范本、DOC格式).pdf

制度流程 流 程 流程管理中经常发生的问题大都是 ： 主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成 为部门之间推卸责任的借口。 流程过细——大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举， 描 述过粗，不能有效解决实际问题。 审批繁琐——环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。 推动不足——推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、 方法、工具等缺少系统培训等等。 托马斯 .J. 彼得斯的 7S 要素模型 可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架 （图3 ）。7S 要素模型显示了影响一个组织变革 能力的诸多要素的多面性和相互关联性， 在一个卓越的组织中， 每一个要素都与其它要素互为补 充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这 7 个方面有什么 样的底蕴或准备，而这 7 个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。 共享价值观——该要素是任何组织的核心所在， 它代表了企业的最高目标， 是企业流程变革的指 导思想。 结构——企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程 管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？ 战略——为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？ 风格——具有什么样的企业文化？封闭还是开放？ 员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？ 技能——员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？ 系统——流程是否 E 化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？ 图 3 流程管理变革和提升的 7 要素分析框架 最全文档整理 制度流程 其中， “共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格” 、“员工”、“技 能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流 程管理能在多大程度获得更高的提升。 流程描述的若干方法 图 1 流程的不同表示形式 最常见的是 流程图法（ Flow Charts ），该方法遵循 ANSI 标准，优点在于可理解性好，但同 时存在不确定性太大， 无法清楚界定流程界限等缺点， 特别是在流程图中的输入、 输出不能模型 化，所以可能失去关于流程的细节信息（图 2 ）。 图 2 流程图法 为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求， 流程图法被进一步拓展为跨功能流程图 法（图 3 ）。它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系， 其组成要素包括： 企业业务流程、 执行相应流程的功能单元或组织单元。 在形式上有横向功能描 述以及纵向功能描述两种。 最全文档整理 制度流程 图 3 跨功能流程图法 角色行为图 RAD（Role Activity Diagram) 也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别擅长强 调流程中的角色职责。行为被表示为垂直的一串