如何做个人战略规划.pptVIP

6、战略实现的主要手段 开始转向整合资源； 开始考虑采用购并； 开始采用合作战略； 开始喜欢战略外购； * 五、动态竞争战略的升级 动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实施的竞争战略； 动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本出发点的； 动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，而不完全是实力上的差异； 动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是获得高收益的主要来源； * 竞争优势的来源 独特的资产和能力：时机和秘诀 建立和巩固学习的障碍：长期独占行业或者市场 有效性和效率：高差异和低成本 资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； * （1）、基本竞争战略（效率） 竞争优势 成本 聚焦在 差异取胜 成本 领先 差异 取胜 聚焦在 低成本 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 * （2）、创新战略（技术和时间） First-mover Advantages 先动的优势 独占市场 先入为主 为难后人 建立规则 * 企业A宣布行动意图 企业B宣布反应意图 企业A执行行动 企业B进行反应 执行行动的速度 反应速度 执行反应的速度 时间 4、速度在动态竞争中的作用 * （3）、阻止进入战略（独占优势） 降低吸引力 制造障碍 适度反击 潜在的进入者 降低价格和毛利率 保持过剩生产能力 规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等 降低价格和毛利率 * 防止学习与模仿的战略 将核心专长建立在历史形成的优势上 将核心专长建立在稀缺资源的基础上 将核心专长建立在综合性知识与能力上 将核心专长建立在特定的组织与文化上 * 案例：两大可乐公司的竞争 1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的； 2、Where we can find a good opportunity? 在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系； * 3、Its industry matters, and how important it is? 可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力； 4、How to compete smartly? 可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手； 5、Industry economics are not universal. 先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。 * 六、动态竞争战略的实施 * 1 、 McKinsey`S 的七个S Strategy Strategy System Style System Stability Satisfaction Style Structure Skill * McKinsey`S 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变： 高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力； 1、发现变化的机会 2、制定实现变化策略 3、具有实现变化的一 般能力 2、动态竞争的新规则：新7S * 新7S的目的 改变现状或者现有的规则； 创造暂时的优势； 实现连续先动； 保持一个竞争的平台； * 3、动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三、第四和第五个S与企业的决策和策略有关； 最后两个S与实现行动的能力有关； 高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力 * 预测变化 通过了解股东要求和战略趋势而发现和创造新的方式或者新的顾客的机会，获得暂时优势。 实现变化的能力 通过开发应变力增加速度和突然性，从而获得一系列暂时的优势 实现改变的策略 通过各种方法实现先动或者通过信号或者策略改变竞争者的行为 竞争战略 * 七、战略实施的关键 公司治理结构 组织方式的选择 战略领导 企业家精神和创新方式 * 谢谢大家！ * * /10/29 . 战略思维模式的改变 * 在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。面对这些挑战，中国企业最为关心的是： （1）过去的高增长能否继续下去； （2）过去的战略能否继续发挥作用； （3）过去