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第六章附件3：阅读案例《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向,医治大企业病》 第六章附件3：阅读案例《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向,医治大企业病》 第六章附件3：阅读案例《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向,医治大企业病》 阅读材料 通用电气公司 --组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病 美国企业经过 20 世纪六七十年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。 在面对自己前人们 所创造的， 曾经令人羡慕和模仿的通用电气公司庞大的组织结构时， 杰克 ·韦尔奇犀利地指 出： “多年以来，我们根据时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种管理模式。分部、集团以及决策单位 —— 它们的任务都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决 策的顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺，在 70 年代它是成功的，但在 80 年代它开始逐渐瘫痪，而到 90 年代它会把我们送入坟墓。 ” 1981 年新任 CEO 韦尔奇坚持认为，通用电气要想成为市场的长期领袖，就必须致力 于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门， 到 1989 年时，公司的 “战略经营单位 ”由原来的 43 个减少到 14 个。对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针， 即该业务部门必