麦肯锡新员工培训手册(中文版).pptVIP

组织： 核心框架概述;前言和目标; 本文件试图回答4个问题; 麦肯锡的使命是对我们的客户产生持久和实质性的影响。 要想成功，我们需要努力完成三个关键要素：选择最好的战略，发展世界级的运营，协调组织。 这三个要素既相互强化又相互制约.. 只有在业务和组织上可行时，最佳战略才具有相关性。 最优的组织设计取决于客户的战略要求和操作方法。 这份文件的重点是这个三角形关系的一个顶点。 然而，如果你相信你能通过关注一个顶点来实现我们所寻求的影响，那是错误的。 我们需要在每项研究中考虑这三项。; 影响的关键要素;只有当我们所服务的组织成功地执行我们提出的战略和业务方法时，我们才能取得影响。 然而，最近对客户未能执行拟议战略的业务活动进行的一项调查发现，在四个案例中，有三个案例表明，客户组织没有做好变革准备，甚至没有能力执行我们提出的战略。 为了确保我们产生影响，我们需要在制定战略时考虑组织问题。 我们必须选择客户准备好的战略，并能够实施或补充我们的战略工作，投资建设组织的技能，以便组织能够迎接上级战略提出的挑战。; 4项战略中有3项因组织无力执行而失败; 组织工作的需求越来越大.. 市场趋势和我们客户不断变化的性质在很大程度上解释了需求的增加。 市场的变化速度正在加快。 战略选择或运营创新引起竞争对手的快速反应。 在这些选择中很少能找到持久的竞争优势。 相反，正是发展具有维持世界级业绩的固有灵活性和承诺的独特组织能力，才能在快速变化的时代提供持久的竞争优势。 我们服务的客户也在变化。 他们越来越多地雇用内部战略能力。 大多数人都建立了靠近首席执行官的战略商店。 然而，很少有人具有内部能力和客观性来完成变革所需的组织工作。; 组织工作日益重要; 我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占有突出地位。; 竞争对手已经打上了组织工具的烙印; 麦肯锡的咨询方法必须随着客户的发展而发展。 这些变化引起了我们工作性质的??变，也引起了协理参与工作的作用的演变。 对组织工作的需求增加直接影响到相关工作。 在职业生涯的早期阶段，合伙人在更大的团队中扮演领导角色。 这更加强调了在加入McKinsey-Superb团队领导技能后，员工需要很快发展。; 在McKinsey的方法中的演变; 在深入研究组织材料之前，我们应该宣布一个关键的警告：你即将看到的框架只有用来填写它们的判断和洞察力。 这些框架通常只是核对表，是确保您不忽略关键方面的有用工具。 该OP可以提供面试指南和问卷，您可以使用这些框架，以及在一系列设置中应用的示例。 然而，几乎所有的组织问题都是“情境依赖”的，几乎所有的客户端设置都是唯一的。 你的判断力、洞察力、创造力和组织洞察力将决定你是否在客户设置中增加价值。; 一个关键的警告; 提供了一系列框架，以帮助客户确定和解决对效率或变革障碍的组织限制。 它们也指向解决方案。 这些框架帮助团队回答两个基本问题： ? 需要什么改变？ ? 客户端应该如何实现更改？ 业务方案得出了一组具有高绩效组织特征的六个属性。 通过评估您的客户组织是否表现出这六个属性，您可以诊断是否存在组织绩效差距。 此外，7-Ss将帮助您确定组织中的优势和不足。 这7S的重点是调整结构，工作人员，系统和风格，以促进行为变化和建立技能的关键工作人员。 通过将所需的技能集（在组织和关键工作人员级别）与当前的技能集进行对比，您通常可以澄清存在的组织差距。 您通过填写更改板来完成诊断。 这项工作有助于团队了解组织技能的不足或对变革的抵制，这样他们就可以有意识地计划在组织中建立必要的技能和变革意愿。 一旦找出差距，团队需要制定一个改变计划来弥补差距。 变换三角形突出了任何有效变化程序的三个关键维度-上向下，下向上，跨功能.. 这些维度之间的适当平衡取决于差距、客户设置和竞争环境。 每个变化程序都包含六个基本能量元素的混合。 每一个都必须考虑到我们设计的变更程序。 手册的这一部分将依次讨论每个框架。; 核心框架; 该组织对10家表现优异的公司进行了研究，这些公司是真正的行业领导者，我们对此非常了解。 这些公司在其各自的行业中保持了20多年的步调一致的业绩。 这10个HPO共有6个管理属性，每个属性都侧重于性能。 通过将您的客户组织与这些HPO进行比较，您可以确定改进您的客户组织的机会。; “高绩效公司”属性; 六种常见管理属性中的前三种：. ? 在领导的推动下。 这些公司的领导人有很高的业绩期望。 对这些领导人来说，没有“足够好”的概念。 在这些领导小组的中心，我们一直发现苛刻，不合理的首席执行官。 ?