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PAGE 5 碧桂园集团文件 集团大运营综合评分管理及考核办法 （2016年版） 第一章 总则 第一条 通过聚焦“质量、进度、成本”等板块，有效引导区域将“大运营”工作落到实处，顺应集团将区域平台“做实做强”的发展思路，实现集团“完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销”的目标，特制定《集团大运营综合评分管理及考核办法》（以下简称“本办法”）。 第二章 适用范围 第二条 本办法适用于自发文之日起所有国内有在建项目的区域。 第三章 术语和定义 第三条 大运营综合评分 大运营综合评分：是指以季度为周期，对各区域从质量、进度、成本三个板块由相应职能中心进行打分得到“中心评分”，通过赋予不同权重后得出的综合评分。 第四条 中心评分 中心评分：参与评分的中心根据各自负责工作职能的维度对区域进行打分，具体为：工程管理中心进行“区域工程质量考核评分”，客户关系管理中心进行“区域交楼及维保修工作质量考核评分”，运营中心进行“区域计划运营考核评分”，成本管理中心进行“区域成本管理考核评分”，以上的考核评分均以季度为周期。 区域计划运营考核评分：运营中心每季度对各区域在该考核时间段内所有项目的关键节点（里程碑及一级节点）按照面积加权平均后进行考核打分（具体打分细则见《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》），在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“区域计划运营考核评分”。 第四章 评分细则 第五条 综合评分原则 对质量、进度、成本三个板块分别按照4：3：3的权重进行综合评定打分，针对各中心评分的具体情况如下： 1、如果当考核周期内该区域有（或已有）交楼的项目，客户关系管理中心需对区域交楼及维保修工作质量进行考核评分，则工程管理中心和客户关系管理中心的评分各占质量综合评分的50%。 即：区域大运营综合评分=区域工程质量考核评分×20%＋区域交楼及维保修工作质量考核评分×20%＋区域计划运营考核评分×30%＋区域成本管理考核评分×30% 2、如果当考核周期内该区域无交楼的项目（主要为新区域），则质量综合评分全部由工程管理中心负责评定。 即：区域大运营综合评分=区域工程质量考核评分×40%＋区域计划运营考核评分×30%＋区域成本管理考核评分×30% 第六条 单项评分计算规则 鉴于各单项评分的数据离散程度不平衡，容易造成“以偏概全”，在计算综合得分时，需对各中心在各自业务板块实际的打分利用“五档递进内部平均法”进行折算，得分范围设在60-120，最终得出相应的考核评分，具体计算法则如下： 1、结合该单项对所有区域的打分和排序，得出以下五个平均分： 内部均值（ P ） ：所有样本的平均数 内部较高值（ P1）：高于内部均值（ P ）全部样本的平均数 内部较低值（ P-1）：低于内部均值（ P ）全部样本的平均数 内部优秀值（P2）：高于内部较高值（ P1）全部样本的平均数 内部最差值（P-2）：低于内部较低值（P-1）全部样本的平均数 2、如某个考核指标得分为X，则： 当X=内部均值（P），则考核评分为90分； 当X＞内部优秀值(P2)，则考核评分为120分； 当X＜内部最差值(P-2)，则考核评分为60分； 当内部最差值(P-2)＜X＜内部均值（P），则：考核评分Y=[30/（P-P-2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P-2）；（按线性插值法计算） 当内部均值(P)＜X＜内部优秀值（P2），则考核评分Y=[30/（P2-P）]*X + [90P2-120P]/（P2-P）；（按线性插值法计算） 举例： 第五章 奖罚办法 第七条 对于连续两个季度综合排名处于后三的区域，集团将通报批评并要求区域总裁在次月的高管会做检讨；“集团大运营工作实施小组”则结合该区域实际情况组建专项小组进行驻场督导及帮扶。 第八条 对各区域的大运营综合评分按年度进行累计，对于累计得分排名前五且年内未出现合同交楼逾期、重大业主群诉事件及重大质量、安全事故的区域给予奖励；其中，综合排名第二至第五的区域分别给予90万、80万、70万、60万的奖励，综合排名第一的区域则授予“运营管理大奖”并奖励100万元，将在集团年会进行颁奖；以上所有奖励均按税前形式发放，奖金的分配方式由区域总裁自行确定。 第六章 附则 第九条 参与评分的各相关中心需同步做好对应板块的评分细则并公布，该细则可在后续执行过程中适时进行调整。 第十条 本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域的执行和考核情况适时组织调整和修订。 第十一条 集团运营中心每一年度将对本办法进行修订。