科龙营销诊断结果b-f.pptVIP

B. 营销诊断结果;B1. 科龙电器尚未制定一个明确的，在内部达成共识的战略目标以指导未来的发展;到现在为止，科龙电器尚未形成量化的战略目标，以指导整个集团的销售营销发展，不利于销售/营销部门制定具有前瞻性的业务发展计划;B2. 如果科龙电器不尽快解决多品牌战略方面所存在的诸多问题，由此而产生的“多品牌劣势”将会威胁科龙电器的中长期生存与发展;科龙电器在品牌战略方面存在的主要问题;科龙电器的品牌定位存在的结构性缺陷容易导致品牌混淆和定位不清;在冰箱市场上，容???品牌在中档中处于领先位置，而科龙还只是一个处于初步阶段的品牌，销量的产生主要源于容声的带动作用而不是科龙品牌本身的影响力;科龙与容声品牌联系过于紧密对科龙品牌潜力的发挥存在负面影响;由于定位于容声品牌产品系列之间，容声小康型系列对容声品牌的中档定位具有很大的压力，干扰了品牌定位的稳定性;科龙品牌在档次上接近格力，但知名度有较大的差距，而华宝已经与美的形成了明显的差距;在已经调查过的八个城市中，科龙的品牌吸引力与三菱相同，具备较大的增长潜力，但华宝的潜力相对有限;虽然科龙电器为所属品牌按档次进行了简单的划分，但尚未就各品牌的内涵做出清晰的描述，导致了实际定位的模糊;中档市场（中等价格) ;海尔凭借清晰的定位和一致性表现方式准确地树立了中高档的品牌形象;科龙电器尚未为所属的，科龙、容声和华宝三个品牌确定各自的核心信息以形成独特的品牌个性;采用与品牌战略旨在借助不同品牌的差异化形成独特的竞争优势;如果利用正确、得当，科龙电器的多品牌结构可以发挥出极大的作用;多品牌组合战略示意;… 而且并未制定针对对手的策略和改进措施;没有制定清晰的品牌差异化战略必然导致客户(商家和消费者)的困惑，无法体现多品牌的优势;华宝和容声两个品牌在部分消费者心目中已经产生了过时印象;科龙电器目前的多品牌操作模式抑制了容声和华宝两品牌市场潜力的发挥，并有可能导致/加速两品牌的消亡;科龙电器的现有营销组织很难满足多品牌战略的需要;科龙电器利用伞形结构整合品牌加大了实施品牌多战略的难度，并影响到科龙品牌的档次提升;由于对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱与资源的浪费;由于广告宣传系统结构过于复杂，层次太多，使得现有资源不能发挥出最大的效用;品牌 1;Source: 罗兰?贝格分析;Source: 罗兰?贝格分析;品牌定位的选择应该从最大限度地满足消费者需求的角度去进行选择;内部对品牌的看法(科龙);科龙品牌组合最优化的步骤;B3. 现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要;10;(1)经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构;…但在整体经营理念上还停留在传统模式上;(2)营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限;(3)专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场反应迟缓;核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的;(4)地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权;Resource: 海尔，新飞深度分析报告，罗兰?贝格访谈;Resource: 99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈;Source: 东方市场调查公司，罗兰?贝格分析;Source: 罗兰贝格分析;科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式;(6)仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”最大化增加了销售目标的不可实现性;签字 付款;Source: RB P Interview;由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品;Source: RBP Interview;方案一;(9)现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓;这样的考核机制将导致截然不同的市场结果;(10)科龙专业销售公司存在巨大的整合潜力;科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案;按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责;按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销;产 品 甲;B4. 科龙现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制;缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展;冰箱前二十家客户销售情况;科龙;主要空调厂家的大户与网点结构分析;98年1~8月容声冰箱客户和销售结构;Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰?贝格分析;大于10,000万;Source: 空调公司，罗兰?贝格分析;客户管理存在的主要问题;美的;基本的经销商内容;影响因素;优 点;已购买冰箱的地点(N=1084);已购买空调的地点(N=730);1) 该覆盖率系指在所有经销家用电器(且面积大于20平方米)