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IT 系统集成项目管理的认识 目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，信息系统集成行业人们越来越 认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项 目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况， 所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统 集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、 保证信息工程质量。那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要 性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项 目管理取得了骄人的成绩呢？ 让我们看看这几家公司的运营模式： 甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予 解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再 说，已经一再延期。 乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都 不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。 丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为 政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况。但最终结果是各职 能部门间相互抱怨。 这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息 系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。那么，信息系统集成行业怎样 有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手， 一、项目可行性研究在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项 目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如： 研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要，不重视多方案论证和比较， 无法进行优选，调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真，可行性研究报 告的编制缺乏独立性、公正性和客观性，等等。对此，首先我们要正确认识可 行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其 依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管 理机制。 二、项目启动阶段项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务，获得老板 或高层的支持，组建优秀的项目团队，准备充足的资源，建立良好的沟通，对 客户的积极反应进行适当的监控和反馈。项目管理最重要、最难做的工作就是 界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义 和核实，是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产 品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项 目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目 章程 。作为一个 项目经理人，您是如何组织项目团队的？是采用什么样的组织结构类型的？是 垂直方案、水平方案还是混合方案？以垂直方案组织的团队由多面手组成，每 个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一 到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手、又包括专家。对于许多跨 职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行最有效。对于项目需要进行最严 格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行最有效。建立良好的沟通这需 要项目经理把 75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老 板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖 的三大要素。 完成项目章程后，项目启动要召开项目团队启动会议。团队启动会议主要 是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员 提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会 议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员 相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。 三、项目计划阶段 1、WBS将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的 WBS。通过对 项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分？自上而下将大的部分分解 为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分 派作业并监测。同时制定 WBS词典和 WBS的编号系统。通过 WBS的使用，使项 目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了 项目结构的系统性和完整性、可