战略实施培训课程.pptxVIP

战略实施;本章内容;公司战略与组织结构;一、组织结构的构成要素①; 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高 纵向分工，企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动 横向分工，企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力;二、纵横向分工结构②;2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权 集权型：企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力，管理幅度较窄（层级式结构），适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业 优点：易于协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构实施密切监控的企业 缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限; 分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平型结构） ——企业应该将权力分配给决策层来授权和激励员工 优点： 减少了信息负载 提高了企业的反应能力 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应;（2）中层管理人员人数 高长型——中层管理人员较多——行政费用较高 扁平型——层级较少——行政费用降低 （3）信息传递 管理层级越多，信息传递过程中容易发生扭曲，信息传递失效 （4）协调与激励 层级多——沟通困难——不易协调 扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性，激励效果较好;（二）横向分工结构;（1）创业型组织结构;（2）职能制组织结构;优点： 实现规模经济 提升深入的职能技能 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 董事会便于监控各个部门 缺点： 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题 难以确定各项产品产生的盈亏 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度 ;（3）事业部制组织结构;②产品/品牌事业部制结构 以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分 优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部 缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念;③客户细分或市场细分事业部制 客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户 将不同类型的市场按照客户进行划分;优点 既有高度的稳定性，又有良好的适应性 权力下放，提高整体效益和效率 事业部自成系统，独立经营 便于组织专业化生产，形成经济规模 各事业部门之间可以有比较、有竞争; 将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线——多元化经营;（5）战略业务单位组织结构（SBU）;（6）矩阵组织结构; 企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心 母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略 ;(8)国际化经营企业的组织结构;与“国际战略”相配套的“国际部结构” “国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型，全球协作程度低，产品对东道国市场适应能力弱 产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能 ——事业部制 “多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构” 全球协作程度低，产品能满足东道国市场需求 下属公司为母公司的小型版本，具有高度自主权 ——事业部制、战略部制;“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构” 全球化战略向世界推销标准化产品和服务，全球协作高，本土适应性低，利润得益于经验曲线和规模经济效益 根据东道国成本和技术进行差异分配，下属公司无自主权，主要为最终产品供货 ——事业部制、战略部制 “跨国战略”相配套的“跨国结构” 跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的双向战略类型 具有一定的领导和决策权，为东道国和世界市场提供产品;2.横向分工结构的基本协调机制;（2）直接指挥，直接控制 组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事，发布指示，监督工作 （3）工