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战略管控体系――三个体系和五个支撑 战略管控体系――三个体系和五个支撑 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE9 战略管控体系――三个体系和五个支撑 PAGE 战略管控系统——三个系统和五个支撑 鉴于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个系统和五个支撑。 一、三个系统 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这类风险有： 因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形财产损失；因为子公司投资失败带来的财产损失；因为子公司与母公司资源整合不好而带来的时机成本损失，等等。为此，母公司一定在成本同意的状况下尽可能的对子公司实行严实的控制，以保证子公司依照母公司拟订的战略，在母公司规定的界限范围内运转，以躲避这些风险。 二是在保证子公司达成战略使命的基础上，使其尽可能的创建更多的价值，这也是市场竞争越来越强烈的要求。为了知足这一要求，在子公司的内部和外面环境变化日趋快速的今日，母公司一定授与子公司更大的自主权，以知足子公司快速响应市场、抓住转瞬即逝的市场机会的需求。这些受权可能包含： 招聘职工的权益、自主投资的权益、改良母公司产品的权益，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件常常会发生矛盾，如何掌握对子公司控制的“度”，既能给予子公司达成使命所必要的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的要点所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中饰演着自己的战略角色，同时也一定从自己利益角度出发，去实现自己的最大价值，以保证所有股东和高层管理人员的利益。子公司在充足利用母公司的资源的同时，也会努力追求自己自傲限度的自主权，这切合实现最大自己价值的需要，也是适应市场竞争的必定要求。可是这可能会与母公司的战略规划相矛盾。 所以，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个系统”的观点。 1/9 1、战略规划系统――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司一定能够充足发挥主导功能，并经过公司组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的拟订，为公司整体及其各成员公司的协调有序运转确定行为的规范与准则。而公司战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与公司文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其余重要职能一同构成公司管理控制的主要手段，是公司总部所控制的中心职能。 公司公司战略是对处于不停变化的竞争环境之中，公司的过去运转状况及将来运转状况的一种整体表述。公司公司战略是公司总部对实行公司公司全局活动的指导思想，是对公司将来几年所做的科学展望与合理规划。一个公司公司的成败，最基础的因素在于可否确定起两条交互交融的生命线： 拥有竞争优势的家产发展线与高效率的管理控制线。我们在拟订公司的战略时，一般重视于建立公司的家产发展线，属于公司的经营战略，经营战略是全局性决议战略，它重视于从竞争敌手的剖析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实行，离不开各样支持性战略的配合实行，即建立公司的支持性战略，以从资源配臵和管理控制的角度充足保证经营战略的实行。经营性战略往常就是指公司战略规划中的“战略”部分，而支持性战略往常就是指公司战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包含公司文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与公司组织结构改革规划一同构成公司经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行公司战略规划设计时，往常都要考虑到组织结构和公司战略之间的关系，即组织结构一定与公司的战略相适应，只有对组织结构推行相应的改革，才能推动战略的战略实行，为了说明问题，我们把组织结构的改革相同看作经营战略的支持性战略。 战略规划的十大圈套： （1）高级管理层假定能将规划职能拜托给某位规划者负责。 2/9 2）高级管理层过于关注目前事务，所以在长久规划上投入的时间远远不够，并且规划过程也受到其余管理者和职能部门工作人员的思疑。 3）没有拟订出合适为拟订长久计划莫定基础的公司目标。 4）没有适量参加主要职工的规划过程。 5）没有将计划当作权衡管理业绩的标准。 6）没有创建一种与规划相容（而不是相斥）的公司气氛。 7）假定公司整体规划与整个管理过程没关。 8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺少灵巧性、宽松度和简单性，并且还克制了人们创建性的发挥。 9）高级管理层不可以从部门和事业部的角度来审察自己拟订的长久计划。 10）高级管理层一直拒绝采纳正规的规划体制，他们老是依据直觉拟订决议，这与正规的做法互相反抗。 2、经营计划系统――战略管理的实行平台 公司公司战略经营计划的制定与管理完好不一样于单体公司的经营计划： 第一，公司公司除了