胡八一--绩效量化考核.pdf

绩效量化考核 一、简述 （一）、传统考核与量化考 核的区别 定性化的优点：考核的范围更广、更全面，更能反映 被考核者自身存在的问题和潜质，因此当考核的目的是为了引 导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。 注 意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 （二）、考核的内 容 包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中 心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下， 绩效考核频率较高，每个月都要进行，至少应一季度考核一次， 这是小考核，可以不与工资挂钩的，目的是收集数据。通常还 有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频 率较低，因为它们变化较小，通常一年一次或半年一次。 【问 题】您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核 的指标？ 答： 1、综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩 效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的 行为而；而绩效考核主要是对工作据俄国的考核。 2 、无论是 否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考 核没有把二者区分。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非 常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时， 经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。 绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把 所有的因素都包括进去。行政处罚不能将绩效也牵涉进去。 （三）、考核的收益 主要有三项：成本的降低、效率的提高和 积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有 进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去 了意义，就需要反省。 量化考评：目标下数据化的定量考评， 责任者主要是与工作目标比较强调结果本身。 绩效考核的收益： 成本的降低，效率的提高，积极的加强。经过三个月的考核评 估如果没有达成以上的目标，就立即停止执行，重新检讨。 （四）、考评中各级主管的职责区别 考核中存在这样一个误区： 如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地 获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行 考核，人资部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人 资主管在考核职责上划分得不清晰。应该如下： 1、HR 主管的 责任： 建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法。 对 其他部门主管培训考评的技能。 监督考评体系的运行，跟新考 评系统。 2、直接主管的责任： 提供考评要素、定义、权重配 分；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进行评价。 【问 题】您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么 样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？ 答：整个绩 效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高 层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要 进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作， 人资部决定是自己做还是请咨询 公司做，是否和工资挂钩等。 此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线 经理，负责具体的考核以及考核后的工作。