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管理幅度设计与优化 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：管理幅度设计与优化 1 （一）“一个下属”的情况考察 2 （二）“两个下属”的情况考察 3 （三）“三个下属”的情况考察 4 文2：浅析有效提高管理幅度的措施 9 一、管理幅度的定义 9 二、影响管理幅度的因素 10 1.企业内部管理条件 10 2.管理工作的性质 10 3.管理人员与下属素质状况 10 4.下级人员职权合理和明确的程度 10 5.计划和控制的明确性及其难易程度 11 6.信息沟通的效率和效果 11 7.组织变革的速度 11 8.企业规模和市场范围，企业组织形式和经营方式多样化 12 三、供电企业中管理幅度的设计与实际情况分析 12 参考文摘引言： 13 原创性声明（模板） 13 文章致谢（模板） 14 正文 管理幅度设计与优化 文1：管理幅度设计与优化 迄今为止一切有关管理幅度的研究，均限于对下属职权的分配上。除了领导者素质论、下属成熟度论、业务需要论等定性分析外，Sir Ian. Standish Monteith Hamilton、V. A. Graicunas和Urwick, .等人（Urwick, . 1956）还进行了早期的量化研究，其基本结论是：尽管管理者素质及下属的成熟度各不相同，但上级直接控制的下属数目（亦指部门）一般以4-6人（个）为宜。Souryal, Sam S 的研究表明：下属数目较少有助于提高组织的效率，反之则出现低效（Souryal, Sam S.，1977）。1980年以前，下属的数量范围被扩展至1-12之间。例如Schroeder, Donald J., frank lombardo, 和 Jerry Strollo等人就认为：同层下属的数目一般不超过12人。 20世纪80年代以后，由于新技术革命的影响，管理幅度的“扁平化”崭露头角，又有学者将管理幅度界定在了1-100的广域范围内（From Wikipedia, the free encyclopedia） 上述研究存在三个致命的弱点，具体表现在以下几方面： 其一，大多集中于管理幅度的“上限”上，回答的是“至多不能超过多少”的问题，从而使“下限”的设计呈现出随意性；其二，管理幅度设计的原则是“职权需要”而非“决策需要”，这种错误的观念最终弱化了领导的决策能力；其三，正是由于观念上的错误，致使管理幅度的研究始终难以“量化”，而缺乏量化的引导，又会加剧幅度设计的盲目性。为了克服这些弱点，我们需要一个全新的原则。 从“三人”幅度谈起 本文的研究从确定下属数目的“下限”开始。 （一）“一个下属”的情况考察 假定一个组织的高层领导只有一个下属，这样会出现两种情况：上下级之间虽为领导与被领导的关系，但做的却是同一项工作，无非是上级管的粗些，下级做的细些。从拓扑学图形上讲，这类关系属于“单联通”（见图1-a）。区域a中的仁义封闭曲线都能连续变形或“收缩”成这一区域内的一个点（R柯朗，H罗宾，2005），线上所有的点具有相同的拓扑性质。单联通区域内这条封闭的曲线就好比是只有一个下属的上下级关系，他们是形变实不变的“分工”关系，“重复工作”是其主要特征，因此它一定是低效率的。 有人或许会以“一师一徒”或“一老板一伙计”的现象予以反驳。然而前者中的徒弟是不能独当一面的员工，严格意义上讲他还不是真正的下属，因此不在讨论之列。后者中的“伙计”虽为一人，且确为下属不假，但再小的法人实体也必有“记账理财”“采买外办”“打理关系”“参谋智囊”之类的职能，只不过小的实体大多采取或家人兼，或朋友兼的“隐形”结构，断言其无显然不合实际。 第二种情况是，假定上下级是分工明确的，抑或说做的是不同种工作，这好比图1-b所示，属于“双联通”，其间曲线不能收缩为一个点，因为圆心不在区域内，是不能“跨越”的。但是，只要分工明确且重要性相同，则两种工作处于“等价”地位，而等价定位上关系应是平级关系的，否则从指令下达到绩效考核均会出现混乱局面。由此看来，“一个下属”的结构不可取。 （二）“两个下属”的情况考察 毋庸置疑，“两个下属”的结构会解决“一个下属”所产生的难题。但是，随之产生的是一个决策上的更难的问题。为正确地分析这一情形，我们提出第一个假定条件：最高层的领导奉行的是“民主式”的领导模式，他在决策过程中需要充分听取下属的意见。而在决策过程中，最聪明的策略是避免率先发表意见，以免下属受到上级观点的“左右”。从这个意义上讲，上级领导的角色仅仅是“决策者”而不是“投票人”，这是第二个假定。 信息论认为，作为决策者，他所获取的信息应当是“充分的”，而所谓“充分的信息