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案例十四 成本控制案例：美的 —— 供应链双向挤压 中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的 30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。 美的针对供应链的库存问题， 利用信息化技术手段， 一方面从原材料的库存管理 做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应 链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的 三甲“ ”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自 2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其 路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软 件，即实现 “供应商管理库存 ”（以下简称VMI ）和 管理经销商库存“ ”中的一个步 骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销 产品）加起来一共有 3 万多种。从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全 国范围内实现了产销信息的共享。 有了信息平台做保障， 美的原有的 100 多个仓 库精简为 8 个区域仓， 在 8 小时可以运到的地方， 全靠配送。 这样一来美的集团 流通环节的成本降低了 15%－20% 。运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供 应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零 配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金 划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上 —— 而在 此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在 ERP(企业资源管理 )基 础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页 （WEB ）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、 型号、数量和交货时间等等， 然后由供应商确认信息， 这样一张采购订单就已经 合法化了。 实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一 些适当的库存即可。 供应商则不用备很多货， 一般有能满足 3 天的需求即可。 美 的零部年库存周转率，在 2002 年上升到 70-80 次/ 年。其零部件库存也由原来平 均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商管 理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务 “风向标 ”也随之 “由阴转晴 ”，让美 的 欣喜不已“ ”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线 下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时， 美的也正在加紧对前端销售体系 的管理进行渗透。 在经销商管理环节上， 美的利用销售管理系统可以统计到经销 商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与 经销商的部分电子化往来， 以前半年一次的手工性的繁杂对帐， 现在则进行业务 往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的 结果是，经销商不用备货了， “即使备也是五台十台这种概念 ”——不存在以后听 淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商 的库存 “实际是美的自己的库存 ”。这种存货管理上的前移， 美的可以有效地削减 和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货， 而不是任其堵塞在渠道中， 让其占 用经销商的大量资金。