打破促销怪圈.doc

打破促销怪圈 目录：1.从战略上走出促销怪圈?11.1.控制生产能力?21.2.正确判断市场形势和需求潜力?21.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量?31.4.细分市场和产品差别化?31.5.通过产品改造来降低成本?51.6.提高管理水平，回避过度促销?61.7.寡头市场的潜在默契?71.8.从产品特性上避免恶性促销?71.9.战略转移?82.从战术上走出促销怪圈?82.1.提高促销的策划质量和执行水平?82.2.应对竞争对手的促销攻击?92.3.防止由经销商引发过度促销?92.4.防止销售人员引起过度促销?102.5.高端产品和低端产品的促销决策?102.6.区域市场的促销决策?112.7.城乡市场的促销决策?12 　　销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商较迅速、较大量地购买某一特定产品/服务。现实当中，某些行业的促销却有些变味，促销频率太高、促销力度太大、促销持续时间太长、促销方式过于直接地诉诸价格折扣。这种类型的促销是一种恶性促销，或者叫做过度促销，这种促销与价格战之间的区别很小。但是真正的价格战往往是企业处心积虑布置的战略行动，有一系列前期准备，是自上而下的，有比较明确的战略意图，无论这种意图最终是否能实现。而过度促销则是短期、临时、被动的战术行为，很多时候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促销目标”一般都不能兑现。　　有些时候，企业某个区域市场的过度促销，会引发当地市场竞争对手的同等力度的促销反弹，还会刺激企业内部的跟风，严重时，就引起全国性的促销大战，变成了事实上的价格战。这种价格战并非企业所规划，其发生的时机经常不符合良性价格战的正确时机，所以通常会造成企业盈利能力直线下降，给企业带来巨大损失。这种促销由于盲目性，会在企业之间造成误解，使所有企业都感到有必要抢先去促销，以免被动应对而造成更大损失，这时就会出现“促销是找死，不促销是等死”的促销怪圈。 正是由于过度促销的危害如此之大，企业应该在如何避免过度促销的问题上做好战略、战术两方面的准备，以正确的行动来规避恶性的后果。 1.从战略上走出促销怪圈　　从战略上避免或摆脱促销怪圈，是最根本的解决之道，一旦恶性促销开打，很难有真正赢家。如何规避恶性促销，如何能够超脱于恶性促销，如何做出促销决策，企业应该从以下几个方面予以关注。 1.1.控制生产能力　　在某些行业，规模生产可以有效降低生产成本，从而在竞争中占据有利地位，但是如果没有规模销售，那生产成本再低也没有意义。很多企业为了获得生产规模化的成本优势，盲目扩大生产能力，当其他企业也扩大生产规模，行业供给能力超过需求容量时，悲剧就会发生。彩电、摩托车、民航等行业，都曾出现供大于求的局面，结果是全行业亏损。在这种情况下，企业几乎别无选择，只好看谁能熬到最后。　　当整个行业没有供大于求，但是由于本企业生产能力扩张过速，超过了销售增幅时，该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题。很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，直接导致盈利能力的下降，甚至亏损。　　当企业的生产能力超过销售能力时，巨大的库存和生产设备闲置的财务压力，会促使企业铤而走险，诉诸于价格战、恶性促销，这种饮鸩止渴的战术选择源于最初的战略判断失误，所以，要避免这种类型的恶性促销，必须从源头着手，正确认知行业发展趋势和本企业销售能力，控制生产能力，减少固定资产投资，可以在一定程度上外包部分生产，销量大时，多一些外包，销量小时，少一些外包，以合作企业的生产能力来作为自己的减压阀，防止自己的产能被“套住”，防止自己被动地卷入恶性促销。 1.2.正确判断市场形势和需求潜力　　正确判断形势和需求潜力，可以使企业制定一个合理的销售目标。某些企业在制定销售目标时，过于追求短期利益，乐于制定一个过高的指标，希望激励业务人员全力以赴地开展工作。但实际上经常适得其反，业务人员为了实现过高的销售指标，被迫多做促销来刺激销售提升。销售在促销的刺激下会在短期内上升，但是由于透支了需求，所以以后的促销力度必须更大，才能维持同等规模的销售，有时即使力度更大也不一定能够提升多少销量，于是导致利润水平快速下降。　　当竞争对手也以促销相应对时，情况就更遭，这时促销的作用会更小。当销售上升不能收回促销的投入时，盈利水平就会下降。　　2001年，清华紫光出现历史上稍有的亏损，原因就在于此。2001年紫光主营收入增长非常可观，比2000年增长一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%，全年出现亏损，这出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市场需求，不认为2001年会是IT业发展低谷，提出要“充分把握市场机遇，提高市场