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麦肯锡怎样做咨询:麦肯锡咨询 麦肯锡怎样做询问 ——评《麦肯锡方法》 吴智勇 我曾看过多本关于询问公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描绘询问公司的管理，而未从更深的层次——即一个管理询问公司是采纳什么方法做询问的——来提醒其胜利的缘由。《麦肯锡方法》(华夏出版社2001年1月出版)那么不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。 此书介绍了麦肯锡思索企业问题的方法是：以事实为根底，严格的构造化，以假设为导向。  在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在工程开头的第一天，团队的全部成员要对成堆的资料和内部讨论报告进展梳理，搜集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那 一局部问题进展说明。在总结了最初的假定之后，闭队会冲出去搜集必需的事有用以支持或反对最初的假设。  解决问题过程中的其次个要素是“互相独立，完全穷尽〞。“互相独立，完全穷尽〞用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。“互相独立，完全穷尽〞从解决方案的最高层开头——列出必需解决的问题的各项组成内容。当这些内容已经确定以后，认真琢磨它们：是不是每一项内容都是独立的、可以清晰区分的事情?假如是，那么内容清单就是“互相独立的〞； 是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是唯一的一项)，也就是说，是不是把一切都想到了?假如是，那么所列的内容就是“完全穷尽的〞。 从每一个新的询问参谋参加公司的那一刻起，“互相独立，完全穷尽〞就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理参谋供应的每一份文件(包括内部备忘录)、每一次状况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应当是“互相独立，完全穷尽〞的。  “以假设为导向〞是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一个冗杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便足解决问题的地图； 没有一个商业问题可以躲得过以事实力根底所进展的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些制造性的思维结合起来，自然就会得出解决方法。 当遭受到好像难以解决的问题时，有几种措施可供选择。例如：重新定义问题。你可以告知自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清晰地解决Y时会增加许多价值，而与X角力却要消耗很多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特殊管用。  《麦肯锡方法》介绍了很多重要规章：  “80／20规章〞。该规章在管理询问业和商界广为流传。当一个客户问“我怎样才能进步利润〞时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：“你们的利润是从里来的?〞 甭想把整个海洋煮沸。要更明智地下作，而不是更辛苦地工作。与你的问题相关的数据太多了，你也可以做出许多分析。但对于其中的大多数数据和分析要加以忽视。  发觉关键驱动因素。有很多因素影响你的企业。要把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。  电梯测试。要对你的解决方案〔关于产品或企业〕完全理解——能在30秒之内(乘坐电梯的平均时间)清楚而精确地向你的客户说明清晰。假如你还做不到这一点，那么把你的工作理解清晰以后再去推销你的解决方案。在说明这个方法时，此书举了《田野与溪流》杂志总编说的这句话：  我的销售队伍无法向顾客说明这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对整个销售队伍进展了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍杂志。这变成了他们的很有价值的工具。到如今我们的广告额每年都还在扩大。  每天制一个图表。在解决问题的过程中，每天你都会理解到一些新东西。把它登记来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到。无论如何，一旦你把它凝聚在纸上，你就不会遗忘了。这是一个很简洁的我们所熟知的道理，但麦肯锡将此方法列入最重要的规章之一，可见它起的作用是不一般的。  只管说“我不知道〞。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是老实——对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己老实。老实包括当白己找不到线索的时候要成认。成认要比欺瞒代价小。  除了以上这些重要的规章之外，《麦肯锡方法》还介绍了麦肯锡的推销方法。麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织。因为，就像任何麦肯锡的员工会告知你的一样，麦肯锡不进展推销。麦肯锡或许不进展推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意。  如何在没有推销的状况下销售? 只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。  公司源源不断地发表一些著作和文章，其中—些相当有影响。麦肯锡还出版自己的学术杂志《麦肯锡高层管理论丛》(季刊)，免费寄送给自己的客户。还有麦肯锡过去的询问人员，如今他们中的很多人在