MBA人力资源管理案例1-M银行的年终考核.pdfVIP

M 银行的年终考核 这是刘行长上任以来的第一次年终考核。因为今年银行的效益比较好，按照 惯例，所有员工都盼着这次考核后能拿到一笔可观的奖金。 前任行长都是采用同 级别平均发放奖金的方法，即在同一级别里，所有的员工拿到同样数额的奖金， 年终考核只是走走过场。 刘行长决定改一改规矩， 参考其他银行的做法， 先考核， 然后，根据考核结果确定奖金数额。 本来这是刘行长的一招好棋，但是，在具体实施过程中却出现了不少问题， 结果不少意见反映到刘行长。 于是，刘行长找来主管这次考核的人力资源部部长 商讨问题的原由。 张部长拿着考核细则来到了行长办公室， 这个细则是参照其他银行的考核制 度制订，并经刘行长批准的。 “我感觉员工和中层领导对这次考核的意见不少，当初公布草案的时候，为 什么没有发现这些问题呢？”行长问道。 “行长，这个考核制度是从兄弟单位借鉴过来的，我看人家搞得不错，又和 咱们的情况差不多，于是，差不多全盘端来了，没想到实施起来问题这么多。 ” 行长说： “上周，我在讲话中提到，要以这次考核的结果作为外派、培训和 选拔的基础， 感觉下面乱哄哄的， 当时没在意， 谁知道这次竟然把意见信递到我 这里来了。你先看一下这封信，明天写一个报告给我。 ” 回到办公室，张部长打开信仔细读起来，内容主要由四条意见组成。 第一条意见是这次考核打分过于笼统，每个人对别人的打分只有两个，一是 综合等级分 （划分为ABCD 四个级别），只要划一个钩就完成了； 二是排名次分， 这一项很容易以主观影响判定结果。 因此在打分的过程中实际上是根据评分人对 被评人的整体印象打分， 很容易产生晕轮效应、 近因效应， 主观因素可能会严重 影响评价的客观性。 第二条意见， 对处级干部或总经理级干部来说， 处级干部要在全部门同级之 间打分，总经理要在全行同级之间打分。 但有的处室之间根本无业务往来， 平常 没有接触，打分时缺乏根据，有人简直就是闭着眼睛打分。 第三条意见，考核结果没有公布，考核办法中明确规定考核结果为 D 的人 要离岗，但是至今谁也不知道自己得分到底是多少，也没有发现有谁离开岗位。 第四条意见，部门最后还要推荐一定比例的人选， 享受行长颁发的特殊奖励， 这被用作平衡木。各部门的总经理都在试图做一个平衡，比如有人今年出过国， 那就评出那些没有出国的、工作也不错人当优秀了。 ” 四条之中，尤其以排序分的计算方法问题最大。 根据考核细则中的计分方法 （见附录），当 N 趋于无穷大时，排序分的极限值为 0.5 。整个银行处室人员的 编制一般不超过 30 人，如果某人在一个 30 人的处里排名第一，他的排序分为 30 30 1 30 0.467 ，而排名第 30 的人排序分为 30 30 0.5 ，两人只 2 2 相差 0.967 分。但是等级分差一个档次就差 20 分，可见等级分值起着关键作用， 排序分的作用微乎其微。 参与打分的人之中只要有一个人恶意打分，被评人的等级分就会急剧下降， 换句话说，如果想使综合得分是 A ，就必须让所有的人都给自己打 A ，只要有一 个人不是 A ，被评者就只能是