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- 2021-11-30 发布于河北
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浅析互联网企业并购整合的风险与防范
以滴滴打车和快的打车合并为例
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目前,互联网行业正处于发展初创期,企业抗 风险能力弱,一旦企业在并购后期整合不当,就会影 响企业的发展。同时,由于互联网行业技术更新速度 快、无形资产占比大、企业文化占主导等,使企业整 合难度进一步加大。
一、滴滴打车与快的打车并购案例分析
通过下表我们发现,无论是滴滴打车还是快的打 车,基本上都是通过优惠补贴来增加客户,而客户选 择打车软件的首要原因就是补贴力度。双方宣布战略 合并后,新公司将实施联合 CEO制度,两家公司在 人员架构上保持不变,业务继续平行发展,并保留各 自的品牌和业务独立性。
.并购动因
一是减少营销成本、提高利润水平。从使用功能 方面讲,滴滴打车与快的打车差异性不大,所以两者 争夺市场的渠道就是补贴政策。哪家的补贴更优惠, 用户就使用哪家的软件。据不完全统计,双方宣称补
贴总额已达19亿元人民币,造成其运营成本急剧增 高,利润水平不断降低,所以恶性竞争终究会使两家 公司陷入困境,战略合并是必然的结果。
二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。滴 滴与快的合并后,其市场占有率达 90%,在打车App 这一领域已经占据了绝对优势,完全可以抗衡竞争对 手,增强了行业内的竞争优势。在结束恶性竞争以后, 两家公司可以集中优势力量开拓新的领域,在专车、 租车、快递、送餐等领域深度布局,扩展新业务,寻 找新的利润增长点。
.并购整合中存在的问题
一是同业竞争造成资源浪费。滴滴打车与快的打 车进行战略合并后,在业务方面选择继续平行发展, 并保留各自的品牌和业务独立性,也就是说在业务方 面与核心技术人员上存在重复性,如果继续保持业务 与人员不变,会造成资源浪费,而如果重新选任一些 人才,可能会影响内部安定,造成一定人才的流失。
二是公司治理存在缺陷。在考虑未来管理层时, 两家公司充分考虑并平衡双方投资者利益后,选择了 联合CEO制度。虽然联合CEO制可以缓解腾讯与阿 里巴巴等财务投资者与战略投资方想法的差异,但是 不能从根本上消除这些分歧,一旦 CEO之间在管理 思路上产生差异、或者两人关系不和就会造成公司运 营的混乱。此外两个CEO会造成管理成本的大幅度 增加。
二、互联网企业并购整合的风险
.经营业务整合风险
首先,从横向并购的角度,无论是传统行业还是 互联网都会面临业务重叠的风险,只是业务方向有所 侧重,如果合并后两个公司依然保持业务独立性,那 么业务竞争依然存在,会导致资源浪费,无法实现资 源的优化配置。
其次,互联网企业最终会与传统企业进行战略合 作,线上与线下共同完成某项业务。若线上和线下沟 通不畅、不能有效配合就会对企业整体形象产生影响。
.人事整合风险
与传统行业相比,互联网行业更注重技术创新和 团队合作,所以经过企业长时间培养与相互磨合所形 成的 软实力”,是其核心竞争力,依靠的是具有创造 力与创新精神的人才。所以人事整合对于互联网企业 来说至关重要。一家互联网企业被收购的价值就在于 有经验的员工、核心技术以及信息系统等,例如国美 收购库巴,从创始人离开,到 90%以上原库巴员工 被裁,国美没有利用到库巴最有价值的资产,即库巴
的人力资源,其收购最终成为败笔。
.企业文化整合风险
在并购后期,由于互联网行业与传统行业的文化 冲突,经常会出现两种文化不兼容的情况,因为互联 网企业注重以人为本”的灵活、自由化管理,传统行 业则倾向于程序化、制度化的管理,所以这就形成了 互联网企业多样性的文化与传统企业一脉相承的文化 差别。一旦这两种管理理念及文化不能相互融合,就 会导致并购失败。
三、互联网企业并购整合风险的防范
.经营业务整合风险的防范
互联网企业并购初期首先要维持核心业务的独立 性,在人员方面与运作模式上保持独立性,对于同类 业务的工作人员,在一些非重要技术岗位上,公司可 以抽调多余的人员进行新项目的研发,扩大互联网企 业的经营范围。其次,互联网企业与传统行业进行业 务整合时,要维持传统行业生产的有序进行,增强行 业间从业人员的沟通,必要时对互联网企业从业人员 进行线下知识的培训,让其理解线下生产、营销等流 程,使二者在业务上更好的融合。
.文化整合风险的防范
一是高级管理人员的交叉任命。关键岗位领导干 部的交叉
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