决定与做决策.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 决定与做决策 做决策（decision making）是一个选择的过程。此过程可能发生于一个人心中，不然就是在一小团体或大组织内。它可能大部分是直觉的，也可能是有正式组织的。  整个决策（decision）过程的重点便是打算。由于有它，在众多方案中做出一个选择，才变得重要。假如没有这种方案（只能有一个决策）的话，将不会有任何选择。即使选择的范围狭小而且心理尚未预备好的状况下，也必需有所选择。此如像马黛儿（Mattel）或哈丝柏（Hasbro）玩具公司，因产品缺陷问题而被美国消费产品安全委员会（Consumer Products safetyCommission）要求回收时，其管理部门便面临了选择。他们要不就回收产品，要不就拒绝。就大部分经理而言，后一方案较难被接受，因它可能导致拘役或罚金的裁决。但在如何和何时实行回收，经理们仍有选择的余地。  1.对将来的假设  管理者或隐或现地都会对将来做假设（在前面，我们称规划假设为前提）。决策理论家把对将来的熟悉区分为三个状态:确定、风险和不确定。就技术而言，确定（certainty）意味着管理者面对决策时，已审慎熟悉到每一选择的精确产生。大部分则基于经济学范畴的模型都假定为确定。管理者用利润极大化的原则简洁地计算出获利最大的选择。但这是理论世界！在现实界，肯定的确定并不存在，不过有些决策情境却多少被视为确定。如更换机器的决策就通常是在确定的情境下做成。好比说一个管理者考虑要更换旧的车床。他必需先到市场上查找符合需要的新车床，同时打算其价格、功能和使用期限。在这些参考信息下，他能够计算每一种车床的现值或利润率，并因此做出最好的打算。其他多少有确定性的例子像购纸夹和打字纸这类简洁而无可替换的供应品:购买机关可将各产品的厂商编号，并标出价格，从而向最低出价人订货。  但在这些例子中，确定性也不尽完全，选购的车床可能未能达成预期的功能，或者使用寿命减短。供应的厂商可能未照计划送货，或者因劣质而必需退货。虽然如此，在这些状况下的选择，也足以让我们认定是具有确定性的决策。  风险，是第二个熟悉将来的可能状态。本质上，风险（risk）意味着管理者知道每一选择的后果的或然率。或然率可来自于统计或档案经验，甚至于主观的推断。来自于统计的或然率可以人寿保险公司为例。保险费的制定全由经验上的几率打算。换句话说，保险公司是依据不同特征（年龄、性别、有抽烟嗜好等等）的个人，计算其寿命期望值的几率而制定保险费。很多质量系统也是建立在统计几率上。  或然率的估计也可来自于一个或多个主管者的主观推断。主观的或然估算纯粹是主管的经验和推断下的产物。对于主观或然率在重大决策中的使用，我们可以一个百货公司为例。在一个只有两条购物街却正在发展中的小市镇里，某百货公司想开一家分公司。它期望地点是在较具有购买潜力的街道上。经过市场调查，与领导阶层沟通和公司主观的推断下，做出了在第一年内三种销售量的或然率评估:   因此，依据销售量的期望值，主管会选择在街道A开设分公司。当然，其他像租金或成本不同和长期的计划，也会成为决策的部分考量。附加说明的是，通常主管单位并不会满足于这类精确的估算和筹算。大部分都喜欢较模糊的陈述，像:“我认为就销售量而言，A 街比 B 街高，不过，B 街仍有可能比 A 街高。”无疑地，主观的或然率估算和期望值的计算，在风险的情境下，都能为决策供应良好的帮助。  将来熟悉的第三种状态是不确定性（uncertainty）。主管者这时对将来的环境没有熟悉且无法对结果做出估算。每一个结果都很类似。在这种状况下，决策理论家供应了三种策略:最小的损失，最大获利和混合式。在最小的损失策略下，主管的决策将是在最坏状况下争取损失最小。例如，一位主管考虑在很多工厂投资，但其结果极有可能完全付诸东流。依据最小的损失策略，他会选择需要最小资金的投资。另外，依据利润极大化策略，他也可能选择获利最大的投资。在混合式策略下，他则会选择能获得合理利润却又能避免不必要风险的投资。  确定、风险和不确定可以视为帮助“决策者熟悉问题的概念续谱”。虽然大部分主管面对决策时的情境是横跨整个续谱，但大部分的策略和打算都是介于风险和不确定之间（见图 2-15）。在此，管理者可以采取自己认可的方式，分别针对可能的后果进行主观性的评估。   主管会做最适当的选择吗？  很多微观经济学理论都假定管理人员会作出最佳决策。换句话说，大部分这类理论都假定管理人员会选择获利最大的决策。但最近这几年，很多的理论家却认为这种预设不符合实际。马区（March）和赛门（Simon）认为管理人员致力于相宜的决策胜于最佳的。