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精选资料 精选资料 苏宁电器股份有限公司 企业国际化发展战略规划书 （规划时限： 2012 年至 2022 年） 编订时间： 2012 年 9 月 实施时间： 2013 年 1 月 刖百 【战略纲要】： 苏宁电器股份有限公司目前已经超越 国美，成为中国家电连锁企业的 领头羊。苏宁的未来志在出走海外市场，培养国际化发展必备的自营 销售和服务能力，打造国际化管理团队，使苏宁成为一支面向未来国 际化发展的“远洋海军”。 【战略目标】 I:拓展目标：力争未来十年内打入美国，日本，非洲，韩国市 场，为苏宁国际化拓展的打下坚实的基础。 n :销售目标：到2022年力争取得美国10% ,日本10% ,韩 国10% ,非洲30%的市场占有率。 m：品牌目标：志在将苏宁电器打造成 世界级企业，以成功 的国际品牌为目标，获取国际影响力和知名度 。 【战略总则】 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展 方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展 策略与发展措施。 （一）编制规划背景 2009年6月，苏宁电器收购日本电器连锁“元老” LAOX , 为其第一大股东，迈出了海外扩张的第一步。同年底，苏宁电收 购香港第三大家电连锁企业一一镭射公司。 2010年3月1日， 苏宁电器宣布成立香港大区，欲将苏宁电器的国际化发展向全面 纵深推进。 （二）规划编制原则 在零售的业态形式，在对顾客消费者的超前把握上头，借鉴不 同国家的这种经验，为国际化的发展提供帮助。积累在海外市场 的人文、历史、文化、法律等等这些方面的社会经验。同时也开 始积累企业立足于当地的，以及总部的两方面的海外管理的经验。 培养国际化发展必备的自营销售和服务能力，打造国际化管理团 队，使苏宁成为一支面向未来国际化发展的“远洋海军” 。 （三）规划时限 十年规划，2012年至2022年 【战略分析】 （一） 国际环境分析 从宏观方面来看，从去来8月份以来，在欧债危机持续发酵、 世界经济下行业风险骤然加剧。不利的外部环境对企业向外扩张增添 了很大困难。 从微观方面而言，国际化的市场环境是非常之复杂的，时期 不同，国家不同，地域不同，其市场行情、经济环境、产业环境、政 治环境、以及竞争环境都不尽相同因此不同的销售环境要有相应的 治环境、以及竞争环境都不尽相同 因此不同的销售环境要有相应的 应对策略。 (二)市场需求分析 I非洲市场的特点是：①进口持续增长。②需求层次比较多， 中低档产品需求高。③南非和肯尼亚都有非常强的辐射功能，南非的 经济比较发达，市场比较开放，而肯尼亚是东非共同体国家，向肯尼 亚出口可以向乌于达和但桑尼亚出口。④偏向西方国家的产品比较 多，西方国家产品质量过得硬的观念根深蒂固。 H根据美国一家调研公司(JD Power and Associates) 对 2011年家电设备满意度的调查发现，美国消费者在购买家电之前， 通常会先选中购买哪个品牌，然后才会去有销售该品牌的零售商处去 购买产品，而且随着网络购物的兴起，越来越多消费者的购物过程趋 向这一习惯。调查还发现，对于不同家电产品这种购物行为的转变程 度也略有不同。44%以上购买灶具、烤箱产品的消费者采取了先选定 品牌再选择零售商的购物方式，而这一比例在 2010年仅为6%,但 是购买干衣机和冰箱产品时选择这样购物方式的消费者比例则很低。 虽然在线购物在家电消费中越来越受重视， 但是传统购物形式依然是 消费者购买家电的主要方式，传统店面内的产品陈列以及促销人员的 介绍、建议对消费者选购家电产品都有一定的影响， 尤其是当售货员 的建议提供了令人信服的理由时，对消费者选购产品、甚至对品牌的 市场份额都有显著的影响。 m在韩国家电产品市场中，由于消费者注重廉价且节能的心 理以及小规模家具市场的繁荣，小巧且效率高的产品极其受青睐。 【战略方案】 第一步，培养一个要求不仅熟悉本企业的文化又要具有专业化的 国际营销能力的高级人才团队，能够为企业的国外营销阵营源源不断 地输送能量。人力资源是市场营销的核心竞争力，因此必须将人力资 源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培 养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、 团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。 第二步，企业经营的最终目标是实现利润的最大化，因此在市场 开拓之前需要衡量不同产品、不同地区、顾客群、分销渠道和订单规 模等方面的实际获利情况，从而使企业决定营销活动哪些应扩大， 哪 些应缩减甚至放弃。尽量地在避免不必要的疏忽和资源的浪费， 做到 有的放矢。 第三步，知己知彼方能百战百胜。积极地了解当地的竞争对手竞 争优势和劣势，以及销售策略等等，并做出相应地策略。 第四步，顾客就是上帝，为了使商品不关