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PAGE 1 PAGE 1 全球化供应链管理  世界经济正在快速转型。经济全球化正在使商业结构从离散的国家市场和地区市场转变为没有国界的全球市场。商业利润和风险的机会也呈指数级增长。任何一个公司要想在这种环境中生存，必需采取生产经营的链条实行全球化供应链管理，即从本地或地区的观念，转向真正的全球化观念，通过供应链一体化和快速反应运作满意全球化顾客的要求。  要成为真正的全球竞争者，必需实行全球化供应链管理，进行根本的流程重组：针对公司供应链运作采取整体的观点，而不是将原先零散的、本地的物料选购、制造和成品分销“碎片”作简洁的集合。必需转变公司传统的以国家或地区为动身点的观点，建立全球运作的经营观，建立全球化的熟悉问题和思索问题的价值观，找到适合本公司状况的供应链管理策略。  管理全球化的供应链没有唯一正确的方法。例如，VISTAKEN公司是一家隐形眼镜制造商，JOHNSONANDJOHNSON公司的附属机构。隐性眼镜产品基本上是标准的，公司简单采取全球化供应链策略。该公司有两个制造厂，一个在美国为北美洲服务，另一个设在爱尔兰，供应全球其它地区。顾客订单采取JIT方式制造，快运到世界各地的关键分销商和零售商手中。该公司正在考虑采取一个制造厂供应全球的策略，以进一步获得规模效益和成本降低。相反，NIKEAPPAREL耐克服装公司则采取了混合的全球化供应链策略。在制造过程，选购全球化，以获得成本最低、质量最好的原料。同时，公司采取了本地化的分销策略。这种方法与当地的分销商和交割公司结成合伙关系，保证了它在市场上得到最大收益。在欧洲，零售链紧紧地掌握在分销商的手中，这种方法获得了极大的成功。  有效地管理全球化供应链，不仅采取将人员、流程和策略整合考虑的业务一体化方法，还应当坚持三个指导原则，即顾客驱动供应链；供应链活动跨越国界一体化；供应链活动必需具有反应机制以对多样化的顾客需求作出反应。  一、顾客是全球化供应链的驱动者  建立竞争优势，企业全部活动必需以顾客为核心。企业经营范围从国内市场扩展到全球市场，潜在顾客指数级增长，巨大的市场意味着巨大的发展机遇。然而，巨大的市场供应了收入和利润成长机遇，同时提出了巨大的挑战。不管顾客居住在世界的哪一部分，公司必需理解它们的需求，认为它们同等重要。理解新的全球化的顾客是在全球市场上有效竞争的黄金法则。  传统上，许多公司采取“由里及外”的思维去服务顾客。公司往往认为成本和效率比客户服务重要，优先考虑管理公司内部运作，而不是顾客需求。这种观念造成了许多公司供应相同的产品和服务给全部层次的顾客，以降低服务成本。  然而，全球化供应链管理的观点有着本质的不同。不仅采取“由外及里”的观点，将顾客服务定位公司的关注，而且从战略上采取顾客服务的思想。任何公司不可能使全部细分市场的顾客都得到满足。挑战是公司供应多样化产品和服务满意多样化的顾客需求，同时掌握成本和效率。公司服务成本依据不同细分市场要求的顾客服务水平和公司供应必要服务的效率而有所不同，即服务成本随顾客要求而变化。针对复杂、成熟的顾客供应高成本高价格的服务，对简洁、不成熟的顾客供应低成本、低价格的服务，从而保证明现“抱负的”，而不一定是最低的服务成本。许多公司已经成功地迎接了这一挑战。例如，美国戴尔计算机公司通过利用INTERNET网上销售，建立直销渠道模式，赢得了大量的满足的、重复的顾客。  真正将顾客作为供应链的驱动者，全球化供应链的管理者必需深刻理解现实的和正在出现的顾客和顾客需求。否则，公司不可能期望和满意多样化的需求和全球化趋势。了解新的全球化的顾客需求水平的数据，并且加以分析。收集和分析全球顾客的顾客信息采用新技术是特别必要的。INTERNET作为一种同最终顾客进行交流的有效渠道越来越受到零售商和制造商的欢迎。例如，亚马逊书店（AMAZON）、CISCO公司均是在这方面做的比较成功的例子。电子商务供应给公司一种接近顾客的方法。1994年，英国壳派公司（SHELLUK）首先采用含有计算机芯片的智能卡来收集顾客购买数据，用来发展在不同的当地市场供应个性化仓储类别和顾客定制的产品。  二、跨越国界的供应链一体化  陈旧的实现供应链效率的假定以最大化单个的物流功能和地理区域效率为前提。例如，制造效率的实现必需特地生产某些产品，增加运转时间，降低等待时间。然而，功能和地理区域的最优化并能够实现全球化供应链的最高效率，因为这将导致许多分散的本地操作和整个供应链的没有效率。  全球化供应链管理的先决条件是一体化供应链的活动。实现一体化、跨功能全球化运作的三个重要原则包括设计和实施有效的销售渠道和网络、策划和预估顾客需求的供应链合伙者的合