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PAGE 1 PAGE 1 汽车零部件企业信息化规划实例之项目实施  信息化规划将遵循战略、业务模式梳理、业务诊断、信息化需求整理、信息化规划、信息化实施的路线，系统地解决困扰公司信息化建设中的问题。本文以A公司为例，系统地解剖了汽车零部件企业信息化规划的全过程。  　　随着IT系统的多样化及其复杂程度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。信息化规划将遵循战略、业务模式梳理、业务诊断、信息化需求整理、信息化规划、信息化实施的路线，系统地解决困扰公司信息化建设中的问题。本文以A公司为例，系统地解剖了汽车零部件企业信息化规划的全过程。  　　随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力体现在快速、高品质、低成本和个性化服务这四个方面。企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及许多相关信息的获得、处理越来越依靠于信息技术的应用。  A公司现状  　　A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家特别有进取心的企业。公司先后通过ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS掌握器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。主机厂在汽车产业链上特别强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。  　　A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模快速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。  　　目前，公司处于转型期，将来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。这些都要求信息系统必需支持集团财务，必需适应组织架构的调整，满意经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。  　　A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满意主机厂随时取货的要求，公司需要清晰把握寄售库存状况、发货状况、开票状况、回款状况等。A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍全都，敏捷应变，对车间在制品管理要求高。在选购方面，A公司对主要供应物资商(为保证质量一般采用定点供应商)进行掌握，月结或用后结算管理方式进行结算。A公司的库存管理，在满意生产需求的状况下要尽可能降低库存。A公司实施全面质量管理，严格根据行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期;在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本掌握等。  内外压力带来规划需求  　　随着公司的高速发展，来自企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必需进一步满意其发展的需求。  　　来自外部环境的挑战:A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。特殊是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够准时有效地获取需求信息并准时响应，以满意顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。  　　来自内部管理的困惑:无法更好地服务于客户。订单交付、选购计划支配困难，生产管理难度大，难以满意订单的频繁变化;无法与客户第三方物流平台整合，不能快速精确报价，线上线下结算方式复杂;无法更好地精细化管理。基础数据手工统计，不精确、不可信，物料编码不统一;现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被准时发觉和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉;物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期;各