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组织创新的DNA模型 组织的创新DNA模型 该模型说明了创立一家创新型组织所需的全部基木耍素。它最早是由创新大学(IU)?的教授们提出來 的，被定义为以下几个方面。可由以下DXA模型说明。 Contemplati onContext：CompletionCommunicationCreativityInnovationDNAChallen*www tHHCulture RM honoringLeadership Contemplati on Context： Completion Communication Creativity InnovationDNA Challen* www tHH Culture RM honoring Leadership Sbrotegy Iiinov tion building communilriad for innovation. 情杲：创立行之有效的创新型社区 没有什么比在真空中产生的组织创新更重要的。创新都是为J满足坝客需求或为了一个崇高目标.组 织就需要为这些创新思想的成长提供适合的环境.通常组织内有三个要素可为创新提供成长的背景：领导. 核心价值(共享)，文化。下面我们來分别探讨。 领导：能够看淸未來的能力 通常在领导们展望未來.认淸能够取得成功的潜在机会后，组织便形成了战略，领导们所做的是调动 全体员工的智艺及精力來使这些愿景成为现实。 核心价值：能促进创新的丿京则。 它包括学习，尽业.贡献，发展员工等，它们都是将组织的平凡爭件转变为新的业务的驱动要素.特 别是这些要素产生的价值能够共享时.它们就能使不可能的事情发生。 文化：创新的土壤 文化是领导及核心价值的反映c它为各种业务及创新行为交易的发生提供r丰饶的上壤，一种灵活并 能容忍失败，鼓励创新?欢迎成功的环境则是这种文化盛行的关键.因此.创立这种环境是所有力图创新 组织面临的巨大挑战c 创新DYA的通道及发展结果 创新的通道是思想，变化.激情.潮流.它们都是创新的驱动要素.提供了组织摆脱现状的激励方法。 它们的发展结果又导致下一轮的创新周期：更新，变化.重新创造，倾向。而且在创新的过程中会带來复 兴的感觉.组织的小组将被激励寻找新倾向.这些新的思想使得组织不断进入下一轮的创新周期。 创新DK的基木要素：行为导图 实施创新的操作要素很彖DNA的螺旋图.它开始于底端的入口，并向上盘旋移动。这些操作要素有： 挑战：创新的定义就是以不同方式做爭情，开拓新领域并承担风险.但是打乱现状是要有原因的.即 挑战的愿景。通常挑战及承诺越大，创新所付出的努力也就越大。下而的例子说明挑战不仅是如何开展业 务，而且关系到应做什么业务的问題。 Marshall是一家电子产品分销商，在九十年代处.象所有的其它恐龙式企业一样，采用目标管理及个 人激励奖惩制度，特别是公司的销售人员还会有供应商们给于的销售他们产品的奖金。这种管理方法在公 司副总裁Rob Rodin,参加W. Edwards Deming的研讨会之后?得到了改变.公司认识到这种方法不利于合 作与共孚?因为个人激励制度鼓励了个人竞赛，销停人员将只关心他们所获得的收益，而不使顾客的满意 程度最大。于是公司废除了个人激励制度，包括销售佣金和供应商奖金。、“I时.业界人士都不理解这种做 法，但后来的结果表明这种方法成功了.人们开始共同工作.并创建利用互联网协同工作的愿景。由此. 公司的利润増加?顾客满总:度提商。关注顾客利益：所有的创新都应关注为顾客创造价值.无论顾客是内 部还是外部的。而充分与顾客接触.理解他们的需求则是执行创新任务的刺激物°比如说为顾客就在员1： 工作之旁时.员匸们就会为找到新的方法为顾客増加价值而感到兴奋。在Celestial Seasonings,公司.80.000 女人每年都会参观茶叶处理工厂，这些热心参观的顼客培养了员工心中的自橐感，而使员匸笫满怀热情地 工作。在Federal Express公司，你一走到门口，就能感觉公司与众不同，接待人员的员工卡上写着：第一 印毀的领导者。在公司内，倾听顾客的声音是首耍的，公司每丿J都对顾客进行调査，并根据结果评定员工 的激励il?划。创新：每件專情都是开始于一个思想，产生好思想的昴好方法是产生女种可能性。冯创新成 为每个人的自然能力时.通过培训和锻炼就能提商发展新思想的技能。而领导正是抬导创新方向及激励创 新的核心力址。通常.创新会在某个人将两件以前毫无关联的事物联系在一起的情况下发生?比如在Sodexho Marriott服务公司，一家提供外包食品及设备管埋的服务商。一次，公司的餐厅经理注意到公司的主席都 在排队结帐，他决心找出一种快捷的付款方式。在回家路上?他注意到舟速公路上的收费站，产生了一个 联想：能不能使人们预付餐费而完全免除