第九章组织结构(企业战略管理(天津大学和金生).pptxVIP

第九章 组织结构第一节 组织结构和战略 1. 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小一、建立组织结构的原因： —建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。二、直线与参谋 直线人员： 直接负责产品和服务的生产和销售人员； 参谋人员： 以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门； 可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见； 解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。第二节 组织结构的类型一、简单结构（直线结构）（个人管理）（没有结构） 上级对下级直接进行综合管理。优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：二、直线—职能型组织结构：设立具有直接指挥权利的职能部门：例： 基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分生产可分为：工程、制造、质量控制营销可分为：广告、销售、市场研究财务可分为：会计、信贷、托收优点：职能专业化，最高层掌握决策权, 最适合于例行重复业务缺点：职能部门目标偏离组织目标；管理层决策可能比较缓慢；随业务发展可能导致过多管理层次；难于培养未来高层管理者。适合于：生产一类产品或服务的组织或实行纵向一体化的组织。三、事业部组织又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者缺点：可能导致过度竞争， 设备重复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。适于：产品多样而互不干涉1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。2、你一生中卖的唯一产品就是你自己3、 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商 品经营的情况。6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。7、讲智谋，讲果断。以“智、 勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。四、区域型组织结构所有活动基于地理位置集中在一起。优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。 缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。 适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内五、顾客型组织结构与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业优缺点与产品型、区域型结构类似?六、其他传统的组织结构按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构第三节 新型组织结构一、矩阵式组织结构 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列优点： 1.???在有冲突的情况下决策质量高 2.???直接接触代替了官僚层次3.???提高管理动机 4.???培养经理人员缺点：1.??决策时间变长2.??工作职责可能不清3.??成本利润责任不清4.??冲突程度高5.??重点淡化6.??懒散式的官僚主义二、项目管理组织结构矩阵式组织结构之一种项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。四种基本的项目管理组织结构：1.?个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；2.?参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；3.?组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；4.?总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。