内部知识管理推动者的尴尬.docxVIP

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PAGE 1 PAGE 1 内部知识管理推动者的尴尬 企业内部学问管理推动者需要耐得住寂寞。期望永久站在企业舞台的风头浪尖上,这不现实。 繁花开尽,落叶飘落--内部学问管理推动者的尴尬…… 企业内部学问管理推动者,往往处于一个比较尴尬的位置。重要不紧急,好像是永久打在学问管理内部推动者脑袋上的一个标签。学问管理项目很简单成为一个运动,轰轰烈烈几个月后,很快就偃旗息鼓。繁花开尽,落叶飘落。如何促使学问管理长远发展和得到公司持续的支持,无疑是很多学问管理推动者面临的挑战。 最近收到一封邮件,引起了我的深思。发信人是我以前的同事林伟(化名),做为企业内部学问管理的推动者,他最近比较苦恼,提出一些问题向我求助。现转抄他的邮件如下: 吴博,您好! 我做学问管理顾问将近两年了,但是要找找做得比较成功的案例,却感觉很困难。做完学问管理项目的后续效果并不抱负。我想其中重要原因是学问管理项目本身的效益很难量化、成果很难界定以及推动困难等。一些同事去别的公司担当内部顾问的角色,进行学问管理、流程管理、IT建设等跨职能跨部门的整合工作,也存在一样的问题。例如工作成果如何体现?对公司的效益提升有何量化的考核方式?内部顾问在企业应当有怎样的发展路径?假如难以量化地体现内部顾问的工作成果的话,这个职位的考核和激励也确定会存在问题。 吴博,不知您在这些方面有没有什么很好的做法和经验吗?您对我们的这些困惑有些什么想法?望能抽空予以指导。感谢! 收到邮件后,思索良久。我自己曾经在企业内部亲身经历过推动学问管理、项目管理、流程管理等工作,后来作为外部顾问也为其他企业供应过相关的咨询及IT实施项目。林伟的话引起了我的共鸣。对于他提出的问题,其实比较普遍。也是我经常思索和探索的主题之一,如何体现出学问管理在企业内部的价值?企业内部顾问的激励和职业发展究竟何去何从呢? 首先,必需解决学问管理价值评估的问题。关于学问管理投入产出ROI的研究一直是一个难点,虽然很多学者和机构都进行过相关的实践,例如瑞典闻名学者斯威比Sveiby对于无形资产的研究,西门子公司关于衡量学问管理对于企业EVA的贡献的研究等,但都还需要进一步完善。一般来说,学问管理的价值可以结合详细的业务从如下几个方面进行突破(详细的学问管理KPI请参见文后): 1、财务角度:体现在直接节约的成本或收入的增加等; 2、客户角度:体现在能够帮助提升客户资本、更好地理解客户及其需求、优化产品和服务以及建立客户的忠诚度等; 3、流程角度:学问本身就嵌于业务流程(例如产品开发、市场销售、客户服务及选购等业务流程)里。通过学问管理能够有效提升流程的效率(efficient)和效益(effective)。 4、人力资源角度:有效的学问管理对于员工而言能够供应一个平台,加速成长的速度、通过学习提升技能并能充分发挥自己的才能。 5、创新角度:通过有效的学问开发、学问共享及学问应用,能够更快地开发或引入新的产品和服务。 再者,学问管理需要与详细的业务进行深入整合。一般企业实施学问管理导入项目后,就放手不管了。其实扫面之后需要开始锁点,将学问管理真正与详细的业务问题结合起来。当范围锁定窄一些、问题界定清晰一些,再配以相应的学问管理解决方案,才能更清晰自己的目标是什么,也才能找到合理的价值(Value)衡量指标。例如对于新产品的开发,重点突破点可以选择在学问获取(KnowledgeAcquisition)及学问创新(KnowledgeCreation)上。对于市场营销,重点突破点在竞争情报和市场分析(MarketIntelligence)。对于客户服务及支持,重点可以放在学问库的建设方面(KnowledgeBase)。 企业内部学问管理推动者需要耐得住寂寞。期望永久站在企业舞台的风头浪尖上,这不现实。 繁花开尽,落叶飘落--内部学问管理推动者的尴尬…… 企业内部学问管理推动者,往往处于一个比较尴尬的位置。重要不紧急,好像是永久打在学问管理内部推动者脑袋上的一个标签。学问管理项目很简单成为一个运动,轰轰烈烈几个月后,很快就偃旗息鼓。繁花开尽,落叶飘落。如何促使学问管理长远发展和得到公司持续的支持,无疑是很多学问管理推动者面临的挑战。 最近收到一封邮件,引起了我的深思。发信人是我以前的同事林伟(化名),做为企业内部学问管理的推动者,他最近比较苦恼,提出一些问题向我求助。现转抄他的邮件如下: 吴博,您好! 我做学问管理顾问将近两年了,但是要找找做得比较成功的案例,却感觉很困难。做完学问管理项目的后续效果并不

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