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PAGE 1 PAGE 1 发挥比较优势 创新经营管理  近年来，面对国内、国际市场的风云变幻，很多名噪一时的企业或风光不再，或偃旗息鼓，或难以为继。作为处在改革风口浪尖的国有企业，更是承受了一阵又一阵改革的猛烈“阵痛”。  然而，就是在这样的大背景下，苏州精细化工集团有限公司却以它的发展速度和发展质量，创造了国有企业改革的奇迹。请看一组反映企业运行状况的基本数据：１９９４年，工业总产值２．４８亿元，销售收入２．４９亿元，进出口总值３３４４万元，利润５５２万元，全员劳动生产率１１．８５万元；１９９５年至２００２年间，工业总产值累计为４８亿多元，销售收入累计４６亿多元，进出口总值累计１４．９５亿元，利润２．８６亿元，全员劳动生产率累计２３０余万元。８年里，企业国有资产保值增值率达４５７％，资产负债率由１９９４年的５６％下降到２１．４９％，职工收入年平均增长１．４倍，２００２年的职工人均收入是１９９４年的２．７倍。这一切业绩的取得无不与其独特的经营方略有关。  独特的经营方略  苏州精细化工集团有限公司组建于１９９５年２月，是由原苏州硫酸厂和苏州助剂厂实行资产一体化“强强联手”而成，原先的两家企业都是苏州化工系统的骨干企业，一家以无机化工为主，一家以有机化工为主。如何应对世界经济一体化的大潮，在国际大分工中做足“比较优势”，成为一道“必答题”摆到了苏州精化经营班子的面前。  他们必需绕开的误区有不少，譬如，既要避免“小富即安，小富即满”，成为“只会老，不会大，更不会强”的企业；又要避免头脑发热，成为盲目扩张、一遇风浪就“呼拉拉大厦倾倒”的企业。又如，必需走出“简洁的多元化经营模式”，只有一个核心业务，等回收投资后再进行投入，企业势必没有应变能力。再如，必需正确处理挖潜与技术创新的关系，对陈旧工艺、落后产品的“挖潜”是极大的铺张，等等。因此，在集团成立之初，他们就制定了“以市场为导向，以经济效益为中心，以生产要素优化、技术进步及产品结构调整为着眼点，发挥集团公司整体优势，扬长避短，重点发展‘三高二低’（高附加值、高技术含量、高创汇、低能耗、低污染）精细化学品，以‘高起点、跨世纪、外向型’的标准，建设集团公司”的发展思路。  随后的数年中，他们逐步走出了一条具有自身特色的发展道路——边积累，边投入，边生效，边完善，围绕经济规模化、产业高度化、经营国际化、布局合理化等方面，创出了全行业独具特色的“精细结构”，形成了精细化工、农用化工、基础化工原料三大系列４０多个品种关联度为１００％的同心多元化工产品链。  要做强就要创新  企业要生存，要发展，要成为市场竞争的赢家，就必需不断创新。  首先，思路要创新。市场变，企业的思路也要变。他们因此抢得了许多取胜的先机。例如，１９９７年爆发亚洲金融危机后，他们敏捷调整经营思路，采取几条腿走路的方法，将双狮牌糖精系列产品向受影响较轻的印度等地转移，同时开拓出墨西哥、秘鲁、比利时等新市场，还通过物物交换的方法，削减交易成本，从而保持了外贸出口稳步增长的好势头。  其次，技术要创新。统计资料显示，从１９９５年至２００２年，苏州精细化工集团有限公司累计技改投入达５．４２多亿元，仅仅在１９９５年一年里，他们就投入技改资金１．３亿元，８年来，他们完成了龙头产品糖精系列和支柱产品甲醛的扩建，培育新经济增长点硫酸钾产品，建成了国内最先进的液体硫磺制酸工艺生产线和柠檬酸钠法制取液体二氧化硫的新装置，淘汰了４条落后工艺生产线和１０多个附加值小、技术含量低、有污染的产品，创下了全国同行的４个“之最”——规模最大、技术最优、治污最好、效益最高。  第三，管理要创新。他们积极采用国际上先进的管理经验，如ＩＳＯ９０００、ＩＳＯ１４０００。特殊是后者，不仅在全国同行中领先采用，也是江苏省第一家通过认证的企业。同时，他们将传统管理与现代管理结合在一起。如糖精车间从原料管理、工艺革新、物料回收入手，开展对口劳动竞赛，使每吨糖精钠耗用的主要原料按２００２年的价格计算，每吨糖精钠可降本增效４０００多元。