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PAGE 1 PAGE 1 原来员工离职前已经释放出那么多信号  团队成员的入职和离职是必需面对的事情，许多管理者表示，假如能够早一些预见自己团队的核心骨干人才有离职念头，能准时做一些争取工作，或者早点为可能的空缺做储备，就不会那么被动了。  站在“事后诸葛亮”的角度，我们梳理了全部已知的一些离职人才的数据，这当中既包含我们自己流失的人才，也包含部分合作过的企业团队流失的人才。我们发觉某些行为信号会在员工离职前1~2个月左右渐渐显露出来。  常言道，“心态打算行动”，在共享这些信号前，先分析一下有了明确离职念头的员工心态上会有什么变化。  无论是惠普公司设计的人才稳定性预估模型，还是国内夏功成等专家开发的预估离职行为的模拟定性模型，往往都包含了环境（人才市场稀缺性、收入与行业平均水平的差异、组织变革等）及个人（年龄、家庭负担程度、工作满足感等）两方面因素。  然而，离职行为本身是一个主观选择的结果。每个人都有自己在意的方面，比如有的人很在意自己职业理想的实现，有的人很在意合作伙伴是否契合或能力突出，有的人很在意工作氛围是否和谐，有的人很在意工作强度，有的人很在意薪酬收入……一旦这些方面超出了他们所能耐受的底线，离职的念头就会进入到脑海里。  从人本性来看，大部分人是追求相对稳定的自我实现状态的，换句话说，动荡的职业生涯并不是大部分人最抱负的选择。因此，刚有离职心的员工，往往会力求转变自己不太满足的方面，比如一次争取认可的沟通，摸索自己加薪是否有望或有无晋升机会，为自己还负责的项目争取更多资源……但假如争取后发觉自己在意的方面无法转变，那么离职的心就会更坚决。在这个阶段，以下这些信号值得管理者关注。  TA期望和你沟通，但沟通有“保留感”。平常止于工作关系，但这个时候员工假如私下找机会和你交流，但好像又放不开谈自己的深层次想法时，往往是他内心纠结的时候。  TA开始比较多地和特殊熟识、信任的同事私下交流。从内心来讲，纠结时需要疏导和释放，往往会选择和自己有共同体验的几个同事吃顿饭，间接地吐槽一下，以此寻求内心的平衡。  TA开始打听已经离职的员工。对于没有长期目标的员工，往往通过和别人的比较找到自我定位。通过了解已离职员工，能够锚定自己假如放到人才市场会是一个什么状态，现在的岗位还值得留恋吗。  在这个阶段，假如准时干预，还是有留人的可能性的。假如没干预，那么接下来，员工将积极地为自己寻求新的机会。这个时候我们能够观看到以下行为的频率逐步增加。  与TA“基线行为”迥异或反向的行为表现。假如你是团队负责人，你会发觉TA呈现出许多你以前所不熟识的行为。曾经合作过的一位同事，性格偏严谨审慎、内敛。做决策的口头禅往往是“我再想想，再看看”，在领导和同事中也颇有执行力强、做事专心、审慎严谨的口碑。后来有一段时间，在许多业务、管理争论的会议上，他都直言不讳地提出观点，甚至直接指出一些公司管理方面的问题。这个转折点出现在他离职前三个月到两个半月左右。当时他大致的心态应当是，“我反正不想在这干了”。  TA开始比较频繁地推功不揽过。越是接近员工期望离职的时间，这种行为频率会越高。我驻点客户方工作的时候，遇到过对接团队中人员离职的状况。那位离职的同事，每次领导给他布置新任务的时候，能够看到他双手指交叉，嘴角向后牵动，身体微微后倾，突然沉思不语地冷半天后再应承任务。这是冻结和逃离组合的防备行为，内心对接受新任务有抵触。因为无论任务让自己出彩与否，对他来说已经不重要了。  TA对团队活动不太参与或随大流。我的一位离职同事，在离职前两个月，每次团队活动的时候都是最终到场，从原来喜欢坐在前排转变为任凭找个靠角落的位置坐下。征询他一些团队活动的意见，他基本言词都是类似于“听组织支配”这样的话语。  TA在工作日请短假频率会增加。我们全部调研的团队管理者都提到了这个行为，包括我自己经手的离职同事。需要新的求职面试，或者为职业、生活状态转变做出一些支配，势必会占用自己的精力和时间，这个时候全勤奖往往对员工已经没有太大意义了。而且这当中，请假理由往往是“我有××事”这一类比较模糊的理由。  TA有越来越多避开大家接听的电话。其实我们留意留心生活的人都会有个感受，接听不同人来电的语气、语态、表达方式是不同的。领导、客户来电，在接听的时候身体自然就会表现出仰视反应。同事来电，往往是职业化沟通，语音语调冷静理性。而接家人电话，往往是比较随便的神态和语气，措辞也会放得更开。生疏电话来时，身体先是冻结，然后保持客气的语气回答自己是谁，然后请对方稍等，再起身查找比较私密的位置，并且尽量选择身体能够依靠的地方讲电话。当然，正处在热恋期间的年轻