创新管理模式 强化过程执行 提升管理效率.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 创新管理模式 强化过程执行 提升管理效率  主要介绍了中国通号北京工业集团成立之初，在创新管理、流程再造、大数据应用及信息化建设方面的探索谋划，即通过深化产品生命周期管理严控产品质量安全，通过管理创新提升管理实效，通过执行力强化和信息化建设提高企业效率。  中国通号北京工业集团制造出的涉安系统和产品，哪怕出现一个螺丝钉的松动，都有可能直接导致高铁运营出现质量安全事故和故障，对旅客生命和高铁事业造成危害。因此，质量安全的把控必需深入到“神经末梢”，融人到血脉之中，这是北京工业集团永恒的课题。北京工业集团自成立以来，根据中国通号“六统一”总体要求，有条不紊地推进组织机构的构建及资源整合。同时，在专心总结企业管理经验的基础上，对产品全生命周期管理进行了初步探索和谋划。一方面立足当前，实施产品全过程流程再造，创新管控模式；另一方面着眼长远，重视大数据应用及信息化建设，提升管理的有效性和效率。  一、产品实现过程流程再造，明确责任主体，搭建基础平台  北京工业集团注意顶层设计和基层实际有机结合，明确产品全生命周期管理思路，努力突破传统管理模式，创新管控机制，实现3个方面增值。  1.突破行业传统做法，实施产品实现过程再造。  参照铁路行业EN5012X标准“关于产品全生命周期14个阶段划分”的原则，结合北京工业集团组织机构设置实际，根据“过程”的方法，明确北京工业集团相关的四大主控过程，本着“六统一”的原则，分别界定了四大主控过程的主要业务活动。这一做法的增值点在于解决了当前各企业“不在一个管理平台上”的现实问题，为后续“六统一”供应了基础平台。  2.统一管理原则，逐级明确过程责任主体。  本着“管业务必需管质量安全”和“一岗双责”的原则，严格界定北京工业集团高管层、职能部门以及所属企业的主要负责人在产品实现四大主控过程的主体责任及监管责任。同时，明确所属企业细分和落实内部主体责任及监管责任的原则，以及报备、变更机制。这一做法的增值点在于在确保重大风险总体可控，解决责任追究过程推诿扯皮的问题。  3.“强制”与“自选”相结合，规范过程管控重点。  基于北京工业集团总体管控目标和企业业务特点2个维度，统一规定各个过程的管控重点、管控要求、工作流程、实施主体及责任、过程KPI等，形成强制性要求清单，以此作为企业/集团管理部门必需采取的措施依据，确保逐项“落地”。企业本着“自选”原则，细化详细措施，确保各项管控要求的可行性和实效性。这一做法的增值点在于解决了传统上的“一统就死，一放就散”的问题，形成整体和个体的“同频共振”。  二、管控重点前移，严格源头质量管控，提升管理实效  发挥管理进步在价值创造中的正能量，必需将管控重点前移，从产品全生命周期的源头做好质量管控，重点关注以下方面：  1.关注设计研发，统一设计标准及技术标准，提升技术保证能力。  产品全生命周期管理的源头是设计研发，核心是技术保障。我们一是借助北京工业集团整合，打破原有企业间壁垒，统一技术标准及设计标准。针对目前批量生产的主导产品，集各企业所长，由北京工业集团主导、统一和规范产品图纸、技术文件及技术状态。二是规范设计研发及变更管控流程。针对新研发和产业化转化的新产品，整合IRIS标准、产品安全保障体系、PLM信息化系统的管控要求，统一设计研发和变更的工作流程、里程碑节点；统一设计开发策划、评审、验证、确认的主要方式；统一产品技术状态、首件检验、老化管理及工艺数据管理等主要管控点及管控方式；统一设计标准、工艺标准，确保设计开发输出的全都性、规范性和兼容性。三是集中优势资源，加快组建工业研究院，提升技术研发及产业化生产技术支持能力。四是积极推动试验中心建设。加大硬件投入，注意软环境建设，加快CNAS认证进程，提升产品设计研发验证能力及失效分析能力。  2.关注市场经营，统一管控方式，提升履约能力。  产品投标文件及销售合同是影响产品的符合性质量的直接源头。为此，北京工业集团统一投标、销售环节及合同执行等管控重点，梳理并细化各个环节详细管控内容及管控方式，以“开口项清单”闭环管理为主线，确保顾客及产品各项要求得到执行并闭环，目的是解决营销板块整合后可能带来的“不适应”及“不协调”等新问题。  3.关注“内部顾客”管理，将执行偏差解决在集团内部。  打破传统意义上“顾客”概念，将顾客细分为外部顾客和内部顾客。对内部顾客，北京工业集团规范了各个企业/业务板块间的可交付工作成果及质量要求。各企业结合业务特点，对本企业内部接口上下游业务活动过程输入/输出结果的完整性和可执行性，进行规范界定、建立评审机