创新机制流程再造——峰峰集团物供体制改革.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 创新机制流程再造——峰峰集团物供体制改革  本文主要叙述了峰峰集团实行物供流程再造，实施三年“三步走”的战略计划，并取得了巨大成功，实现了物供信息化管理和企业零库存。  多年来峰峰集团的物资供应一直沿用计划经济时期的“分级选购、分级储备、分级管理”的旧体制，存在选购成本高；多头重复储备、资金占用多、物资调剂困难、积压报废严重；选购过程不透明的现象。  为此，在2002年4月10日集团公司新的领导班子组建后，董事长、党委书记张文学提出了推进“五个创新”、完成“五大任务”、实现“五大跨越”，实旋“三步走”的战略目标，并提出了新的物供、运销等“十大”运营机制，建立与市场经济相适应的管理体制。  2002年底，提出了“三集中”的改革模式，集团公司所需物资，由物供公司集中选购、集中储备、集中配送。经集团公司党政联席会确立后，2003年1月8日，集团公司召开党政工作会暨职代会会议，通过了关于推行物资供应配送制的支配意见，至此，峰峰集团拉开了物供体制改革，建立新的物流运行机制的序幕。  集团公司党政工作会后，面对“三集中”体制改革集团公司史无前例，改革没有现成的路子可走，没有现成的模式可套用，物供人积极响应集团公司的号召，英勇的探索，顽强的执行力，发挥了团队的力气，进行了超前的谋划，准时制定了一系列保证改革顺当进行的方法和措施：  首先按集团公司要求制定了接收人员条件、方法和程序。由于集团公司党政赐予了很大支持，特殊是一把手亲自督促，接收工作比计划提前三个月完成，受到集团公司党政的高度评价。  所谓“三集中”，就是“集中选购、集中储备、集中配送”。通过组织机构变革，人员、选购资金的集中，实现集团规模优势。新的物供体系构建后，物供公司成为集团公司向社会要效益的利润、服务中心，而矿、厂成为成本掌握中心。  集中选购：首先明确了物供公司和各矿、厂的职责，各矿、厂主要是负责物资的使用管理和提报物资需用计划，各矿、厂供应部收集并核对、汇总各矿、厂计划，平衡利库后报物供公司物资调度中心，由调度中心审核后下达到各业务部，由业务部进行汇总、平衡利库后，编制物资选购计划，选购计划上报公司选购领导小组，由选购领导小组集体研究确定选购方式。  集中储备：就是变原来的局矿分级储备为集团公司一级储备。首先将原矿、厂库存储备分类清点，造册登记，由物供公司集中代管。由于各矿厂没有了选购权，库存只出不进，而同时供销公司规定，凡代管库存中有的物资一律先利库，不得选购，从而保证了储备资金的降低。由于各矿、厂没有库存，驻矿供应部仓库是供销公司的分库，其储备统一供销公司掌握之下，我们对各分库都下达了储备掌握指标，同时我们利用计算机网络，对各分库库存实施有效的监控，从而使库存储备处于合理状态。  集中配送：就是变原来的各矿厂分散提货为物供公司依据各矿厂需要，集中送货。随时满意矿厂需要，实现集中配送，我们成立了物资调度中心和物资配送中心。各业务部依据各矿厂需用计划，落实货源后开据配送单，交物资调度中心，配送中心按计划实施配送，物资调度中心和配送中心实行24小时全天侯服务，有效地避免了分散提货、装载效率不高的现象。  为了保证“三集中”新体制能够彻底到位，我们引进新理念，采用新方法，制定新措施，以此推进改革的顺当进行。  一、创新机制，建立体系，为公司规范运作供应保障  “三集中”管理模式可以充分发挥大集团规模优势、整合资源、便于采用现代化的物资管理，增加集团竞争力。2003年，我们建立供货商评价、库存预警、应急保障、代储代销、物供经营、绩效安排“六大机制”和预算掌握责任、安全责任、企业文化“三大体系”：  1、建立供货商评价机制，加强物资选购管理，实现成本降、效益增。我们对供应商实行“ABC”管理，分别从供应商的规模、产品质量、价格、售后服务、资信等方面进行全面评价，有效地避免了在供应商选择上的随便性，保证了参与招标或比质比价厂商的质量。  2、建立库存预警机制，实现合理储备、保障供应。我们充分发挥物供信息化网络的作用，依据物资的消耗和供求状况，制定了每种物资的储备定额，每种物资都制定了最低和最高储备，当实际储备达到最低或最高储备的90％时，计算机自动将这些物资统计出来，进行预警，提示有关业务人员采取必要措施。  3、建立应急物资保障机制，提高处理突发事故的能力。我们形成了以物资调度中心为龙头，各业务部、驻矿厂供应部、物资配送中心为依托，以物资供应链和物资供应网络为基础，统一指挥，协调互动，快速反应的物资保障机制，这一机制在2004年牛儿庄矿抢险救灾工作中发挥了关键作用，保证了在特别状况下物资的供应，为牛儿庄矿抢险救