打造制造业核心竞争力.docx

打造制造业核心竞争力 以提高企业核心竞争力为目标的制造业信息化 某汽车配件公司有限公司 某汽车配件公司有限公司是中国轻型汽车骨干企业，厂区占地面积为 127 万平方米。现具备 6 万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有汽车发动 机、车身、车架、前桥等关键总成及现代化总装生产线，拥有年产 2 万吨 的铸铁的生产能力。 “该公司”汽车是中国驰名商标，致力于制造中国最好 的轻型车，目前主导产品有全顺、 JMC 轻卡、 JMC 皮卡三大类产品，共 400 多个品种。该公司公司是江西省首家上市公司，通过发行 B 股与美国 福特汽车公司结成战略合作伙伴，福特作为第二大股东拥有 29.96% 的股 份。通过与美国福特汽车公司、日本五十铃汽车公司等多家世界五百强展 开公司合资合作，引进先进技术，在管理上与国际管理接轨，培养了一大 批适应市场经济竞争需要的中高级人才。 公司先后通过 ISO9001 质量体系 认证和 ISO14000 环保体系审核。 一、成果产生背景 该公司公司经过研究分析发现，的在缺乏信息系统支持的情况下，其 运作及管理存在着诸多的问题，归纳起来有以下几点： 1. 业务及管理运作效率低。物流、财务、销售等部门还局限于手工作 业，近 40% 的时间花在重复的登帐、核算、确认环节。仓库结帐、财务扎 帐平均每月需要 3 ～4 天完成。 2. 市场响应速度慢。数据统计及分析手段落后，缺乏对决策的及时支 持能力 ,数据来源靠各部门人力统计及收集。数据的真实性及及时性差。各 项生产、资金、销售、成本数据缺乏动态跟踪能力，拿到的数据往往是过 时数据。 3. 客户服务能力差。重要的历史数据，例如销售客户档案，维修文档， 车辆发出档案，车辆服务档案保管、统计及跟踪困难，客户数据的历史回 溯性差，当发生批量质量事故时，造成的是极高的回召成本。 4. 产品交付能力差。数据信息的共享能力差，信息流的传递成本高、 速度慢，直接导致公司对市场的响应速度迟滞，产品交付能力弱。 5. 上下游协作能力差。缺乏信息系统的快速交付及系统分析，公司与 其上下游的数据交换方式落后，信息传递慢。同时，人工计算及编制生产 计划、采购计划、销售计划，又往往造成高库存、高呆滞、高成本。 6. 管理可控性差。不具备相应的监察及控制环节，管理细枝末节难于 有效控制。 二、成果的主要内容及做法 （一）以提高企业核心竞争力为目标的制造业信息化的推进过程 1. 根据企业需求，制定以提高核心竞争力为目标的信息化建设规划 正确的规划，合理的实施步骤是该公司信息化实施成功的保障。该公 司在信息化建设的开局之初，进行了现行问题总结和差距分析，并做了大 量的调研和论证，经过审慎思考和分析，提出了“以企业核心需求为原则， 以提高核心竞争力为目标”的信息化建设总纲。在“一个原则，一个目标” 的总纲下，该公司公司提出了信息系统建设的“三步走” ，即“ ERP——以 ERP 为核心的电子商务系统—— CRM ”的建设规划。在规划中明确指出， 所完成的每一步，都必须能够解决一部分企业的问题，有助于提升企业的 核心竞争力。 （ 1 ）建立专业化的信息组织，培育及形成自有信息人才竞争优势； （2 ）建成现代化信息交换网络，打破旧有的信息传递模式，提高信息 传递效率 ； （3）普及计算机基本使用操作， 提高企业电算化水平和员工工作效率； （4 ）实施建立 ERP 商务管理系统，全面提高企业业务管理运作水平 及效率； （5 ）以 ERP 为信息系统核心，逐步构建企业全信息化模式，提升客 户服务能力、市场反映能力并促进上下游协作关系提高。 2. 建立专业化信息组织，培育形成信息技术人才 该公司信息部是该公司的专业化信息组织（见图 1），目前已发展壮大 成为该公司信息化建设的主力军。该部门由公司副总裁分管，人员设置精 简、高效，担负着多个系统的实施、开发、维护职责。员工学历均为大专 3 以上，是一支含软件开发、系统分析、系统实施、软硬件维护的复合型队 伍，并且熟悉该公司的实际管理流程。该公司公司注重信息化人才优势的 培育，在人事政策上给予相当的倾斜，采取待遇留人、感情留人及事业留 人的方针，坚持对信息部门员工的培训制度，信息部门员工人均收入远高 于其它部门。 信息中心 技术开发组 商务系统组 网络维护 工程计算中心 应用系统开发 核心服务