第七章国际企业人司力资源管理.pptVIP

三、国际企业海外经理人员的素质P158 ; 四、国际企业经营人员的考评P164 ;? 从企业文化中谈激励机制 ? 一个普通的销售人员，一家公司的销售团队，一支规模庞大、结构复杂的渠道队伍——他们共同构成了冲杀在市场前线的先锋梯队。背负着销售量的重压，经受着客户的“揉搓”，承担销售职能的人员更需要“特别关怀”。于是，各种激励机制争奇斗研，诸多奖励措施竞相出台，“要让马儿跑，就拼命喂草”成了贯穿其间的指导思想。 　　然而，喂再多的草，马儿照样可能跑不动或不愿跑，这是目前很多公司都颇感头痛的问题——销售激励机制丧失效用，经营业绩缺乏上升动力。难以拉动销售只是激励机制失灵的显性特征，更为严重的是，相当一部分公司在推出激励销售的举措时，往往忽视成本收益分析——本来希望获得四两拨千斤的效果，但秋后算账会发现激励成本很可能高于实际收益，激励机制隐性失灵的危害显然更大。那么，出现上述现象的症结何在呢？ 　　从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应，如果销售激励措施出台的时机不当或延续时间过长，难免遭遇“热脸贴上冷屁股”的尴尬；而且，在市场环境还不成熟、竞争秩序尚需规范的情况下，激励机制变形走样的可能性极大，加之国人历来擅长“上有政策、下有对策”的变通，弄不好就会“善花结出恶果”。 　　 ; 以业界最常见的返点制度为例：“销量越大，得到的奖励越多”是这一制度的设计初衷。可是，挺好的经愣是被唱歪了——某些销售人员和渠道商平进平出甚至赔本赚吆喝，铆劲增加销量，而把产品利润都赔进去了，主要靠奖金或返点维持生计。“谁赔钱谁光荣”导致价格体系濒于崩溃，厂商、分销商、二代等供应链诸环节的利益均受损。为了避免这些问题，很多公司对返点制度进行了改良，如实行“浮动返点”，即事先不公开具体返点数，而承诺年终会通过综合评估对表现良好者予以奖励等。不过，笔者接触的一位浸淫销售管理多年的资深人士感叹道：“再好的招也不能用三个月，没等销售人员找到钻空子的方法前就必须变招”。 　　不难看出，仅从“术”（具体措施）的层面来思考销售激励机制失灵的问题，不可能找到终极答案。笔者认为，真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感——只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。 　　实际上，像IBM、惠普、联想等公司已通过组织商学院、开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长——身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体，他们的言谈举止代表着整个企业的形象，“文化味”越浓，越有利于在用户中树立口碑。希望业界有更多的商家能够意识到企业文化对销售激励机制的催化作用，尽早摆脱“有钱能使鬼推磨”的商业观念。  ;五、国际经营人员的工资待遇P166 ;2、国际企业制定工资的方法 ▲ 采用本国标准法 ▲ 采用系数法 3、驻外人员的工资构成 ▲ 直接工资 ▲ 福利待遇 ;案例分析; （三）出现的问题?? 在过去一年中，许多去国外工作和即将去国外工作的经理向理查兹反映了不少指南中没有考虑到的情况，或者是指南中的不妥之处，例如：??? （l）激励。李普曼是技术服务经理，他认为应该通过物质激励诱使他们接受去海外工作的委派。李普曼从波士顿被调往德克萨斯工作，他对此并不感到高兴，因为除了搬迁外，他还要①卖掉房子；②在新地方找房子；③搬运东西；④为两个孩子转学。他认为，既然在国内流动都感到缺乏动力，去海外工作的人就更是如此。??? （2）生活费用。哈里森在德克萨斯州一家子公司任经理，那里的生活费用很低。因工作需要，他搬到波士顿，而那里的生活费用很高。他认为，一个人去海外工作，应保证让他在生活条件方面保持不变，而公司在这方面做得是不够的。??? （3）住房。格林伍德在海外工作了2年，年薪从20000美元升到25000美元。他每年房租仍是5200美元。原来，公司付其中的1650美元，格林伍德只付3550美元，而增加年薪后，他需支付4113美元，而公司只付1087美元。他认为这种做法不合理，因为如果在国内，并不会因增加年薪而增加租金支付。??? （4）资本利得税。怀特要从波士顿到意大利工作。因为要去5年，他不得不把房子卖掉。他1962年买房子时用了42000美元，而最近估计为67000美元，但他按法律规定必须对这增值的25000美元缴纳资本