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PAGE 1 PAGE 1 关注中国ERP发展  经济的全球化，技术变革的日新月异，已经使全世界的经济环境发生了深刻的变化。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是大型企业，需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？工业时代的管理模式，再加上原有的管理软件，能够帮助我们跨过世纪的门槛吗？  向市场经济的过渡打破了计划经济下的平衡，企业管理面临诸多挑战，买方市场上的企业竞争和全球市场一体化带来的国际竞争更加重了企业的困难，如何解决产品积压、进行成本掌握和提高用户满足度等等很多问题摆在当前中国大多数企业经理们的面前，要想有效地解决这些问题，其根本出路是在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。实施ERP是提高大型企业竞争力的有利手段。  大型企业ERP应用关注的问题  在企业、学术团体及媒体的推动下，ERP已经成为近年来IT界的一个热点，应用ERP能够有效改善管理，全面提升企业竞争能力已是不争的事实。然而，作为大型企业，如何在众多的ERP产品中选择适合自身特点和管理要求的ERP软件？同时，ERP的应用和实施是一个系统工程，有其固有的规律和完善的流程。企业惟有充分熟悉这些因素，才能做到科学决策和有效掌握，规避风险，保障ERP系统的成功应用。  1．ERP的实施是企业管理的全面变革  企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造，最终建立企业先进的管理模式。这就是ERP实施过程进行业务流程重组(BPR)的内容之一。  企业手工业务处理流程必定存在许多重复或无效的业务处理环节，许多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二。  企业在引进ERP时要避免这样一个误区，即ERP的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。ERP的实施必需首先要有企业管理层决策并参与实施的全过程，ERP实施既是技术的实施，更是管理的革命。  因此，ERP的实施过程必需考虑对企业的管理改造和流程优化。惟如此，企业的管理信息化才能从根本入手；否则，即使是优秀的ERP产品，缺乏管理改造的实施只能是空中楼阁。在考虑实施ERP软件之前,企业必需明确这一根本指导思想，未雨绸缪，在方方面面上做好预备。  2．引进先进适用的管理模式  在企业全面走向市场经济的今日，全面提高企业的竞争力已是企业管理的核心。大型企业更加关注实时掌握整个体系，削减中间环节，提高应变能力，向虚拟型企业和机敏型企业转变，实现扁平式、整体化、分布式的管理模式。  相应地，在管理信息化方面，大型企业也关注以下几方面：  （1）分布式应用和体系化管理  大型企业既需要分布式的详细应用，更需要集中式的体系管理。ERP软件必需从应用模型和技术手段两方面完善解决分布式应用和体系化管理要求，突破时空瓶颈，实现总部与分支机构以及分支机构之间的实时、动态的信息交换，使集团内财务、销售、库存信息得到准时精确的传递。在全集团内实现财务、选购、销售流程的统一化和标准化，统一协调与供应商和客户的业务，快速处理集团范围内的选购、调配和送货，解决总部对下属单位的资金、物流的实时监控和管理，使企业逐步走向虚拟、机敏和互动的高级形态。  应当留意的是，一些大型企业在管理信息化建设方面忽视了这一基本要求，陷入误区。在ERP选型时，没有考虑大型、集团型企业固有的管理特征，由于急于求成的心态或价格方面的诱惑等因素的误导，所选取的ERP软件限于局域网的部门级应用，信息离散，集约化程度不高，远程处理能力差，这种软件的定位应是中小类型企业，其主要管理范围是单个实体，而非集团型企业的整个体系。其效果往往是差强人意，导致重新投资，重复建设。众多的失败教训告知我们，大型企业的ERP应用在层次上假如定位不清楚精确，就难以发挥真正的管理效能。  （2）需要企业级的财务管理  大型企业资金流淌量大，资金形态复杂，集团总部多作为投资中心，对下属机构进行管理。在集团内部，各分、子公司的性质可能大相径庭，业务范围可能涉及多个行业，相应地在财务管理上有如下要求：  ●以集团为中心，对各地分支机构进行集中式、一体化的管理，能够对异地分支机构的实时监控和管理，多会计主体并存，采用多级管理模式；  ●财务核算涉及多个行业；  ●关注对历史数据和海量数据的处理及对将来经营状况的预估；  ●对所发生的经济业务能够快速、准时、精确地响应；  ●强调管理睬计的功能。以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中