关于对业务流程重组的再评价.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 关于对业务流程重组的再评价 业务流程是指一项业务从投人(开始)到产出(结束)的全过程，由很多作业或小流程组成，重新思索是指对传统的业务处理程序和组织机构进行反思与批判，彻底的设计是指可以斩断与业已存在的业务流程和组织机构的联系，回到原点，重新根据高效目标设计业务流程和组织机构.详细可通过两个途径来实现:首先，建立明确详细、高效的目标。例如，削减75%的费用，毁灭80%的错误，用几天时间完成几个月的工作??，其次，破除传统观念束缚，分析现有作业:对现有业务流程中的作业连续发间“为什么”，“假如-怎么样”，例如，“为什么经理必需在请购单上签字?假如删除这一作业会如何?假如经理只对金额超过一万元的请购单签字又会怎么样?”  BPR建立在批判传统职能分工的理论基础上。现代管理理论认为，职能分工的优势是娴熟的专业技术，其固有的缺陷是工作层层转手而产生耽搁和差错;贵任不清、相互推协，用部门的狭胜目标取代整体目标，进行无主见决策，等等。传统的改造方法难以奏效的根本原因是人们无法突破职能分工的部门限制，往往只能对原有业务流程和部门进行简洁增减或排列组合，并且形成了大盆直线思维定式，例如供应生产设备的企业可能总是认为顾客从不修理买来的设备，一有问题就需要生产厂家的技术支持，为了保证良好的售后服务，就需要在消费地建立配件仓库，假如顾客服务工作薄弱，往往只能想到派生顾客服务机构或改进有关人员的个别工作，等等.而信息技术的发展为扬弃职能分工供应了可能，在某种意义上说，传统职能组织是收集加工来自其它部门信息的“信息处理机构”，决策职能有限，假如企业能够利用计算机处理加工所需全部信息，那么这些“信息处理机构”就没有存在的价值了。所以，包括团队组织在内的其它现代组织方式取代传统职能组织是信息技术不断进步的必定结果.所以，BPR试图通过批判传统职能分工理论而建立新的分工理论，而新的分工标志目前还不明确，或者说需要实践者创造，因此，BPR没有准确的可操作的详细方法，而是供应了从业务流程分析人手的途径，也就是说，BPR不是普遍适用的管理工具，而是信息技术促发的企业组织变革理论，同时具有组织描述论和组织技术论双重特征，组织描述论特征表现在BPR在理论上否定了传统职能分工，指出信息技术不断进步传统职能组织被取代的必定趋势，新的组织尽管在形式、结构上还不明晰或者说不唯一，但给出了一个示例—团队组织;组织技术论特征表现在与组织设计学派相类似，即可以通过业务流程的分析与设计谋求组织变革，对企业的业务流程做根本的重新思索和彻底的设计并不能保证一定取得显著的改善。  2.BPR的应用条件  BPR诞生于现代管理理论与当代管理新思潮不断涌现的时代，西方企业历经“管理丛林”洗礼后渐渐形成了丰厚的物质和文化积淀，为新管理理论的应用供应了基本条件。  (1)基础管理优良。企业具备明确稳定的供、产、销及指挥、协调、掌握的管理标准或制度，并且经常得到贯彻和执行，可以通过测试的方法来推断，比如抽查一定数盆的仓库发料业务，定义没有领料单或单上无签章及数!其他信息错误均为没有执行标准，这样一来，计算出标准或制度执行频率来评估基础管理工作，详细标准可以设定，如执行频率95%以上为优良。  (2)人本管理传统.人群关系理论的应用在50年月达到顶峰，民主管理如职工参与决策、提案制度、协商制度等在一定程度上提高了员工的积极性，员工的自我实现意识，担当富于挑战性的工作渴望增加。BPR的结果需要高素养的员工队伍，公司要放弃传统的监督掌握。缺乏人本管理传统的BPR企业将面临较大的潜在损失风险，最终导致BPR失败，比如团队组织负贵人的道德风险，有关业务人员不负贵致使数据失真(BPR结果可能去除了有关稽核作业)。所以，人本管理是BPR不可或缺的重要条件之一。  (3)信息资源充分。企业已实现内部联网或统一数据库，具有专家系统或决策支持系统，或虽不具备，但只需较少投人就能实现.假如没有高度发达的信息技术支持，即数据库专家系统的支持，团队组织效率远远低于传统职能组织，因为在这种状况下团队中需要各自特地人员处理加工信息，等于又成立了职能部门，假如成立几个团队组织，则需要的专业人员远远多于原组织人员数盆，并且在技术上可能赶不上原组织，结果致使机构膨胀，效率低下。以上三个条件不可或缺，信息技术条件是核心，是组织变革的动力源泉。  3.我国BPR应用之检讨  据调查，美国企业的BPR成功率不足30%，与哈教较为保守的估计约有50%-70%的企业BPR受挫相吻合，除了企业不具备前文所述的三个必要条件外，还有一些主观原因:如只考虑流程设计本身而忽视了人们的价值观;只想修补而不情愿转变;只满意于小小的成果，过早地放弃