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海尔成功关键要素 海尔成功关键要素 海尔成功关键要素 海尔成功的重点因素 海尔公司创业于 1984 年，是全世界大型家电第一品牌，当前已从 传统制造家电产品的公司转型为面向全社会孵化创客的平台。 以下是 分享的海尔成功的重点因素，一同来和看看吧。 海尔成功的重点因素 一、品牌决定全部 张瑞敏一上任就提出： “出缺点的产品就是废品” 。 1985 年 4 月，当众将 76 台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。 过后很多人都钦佩张瑞敏抓质量的信心， 却没有充足意识到他抓品牌 的远见高见。纯真从眼前的物质利益来看，冰箱或许是能够不砸的， 因为经过维修后还能够使用。 但张瑞敏要的是向全国花费者表态： 我 海尔就是对证量谨小慎微 ! 几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质 量过硬的品牌形象，孰重孰轻此刻看来立马见分晓。但在那个时代， 很多公司连商标意识都没有，何谈品牌意识 ?张瑞敏的所作所为就非 常难能难得了。 当下有很多公司认为自己还太小，没有资本能力来实行品牌战略。却不知当年的海尔前身 ;;青岛电冰箱总厂不过一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。在这样的状况下，张瑞敏走立刻任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么 ? 1 因为他理解， 公司不是等做大了再搞名牌战略， 而是利用名牌战 略做大公司。这一点，值得每一此中小公司沉思。 二、打破传统套路 2001 年 3 月尾，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心 正式启用。该物流中心拥有海尔特点的“一流三网”管理模式可实现 四个目标： 、为订单而采买，消灭库存。 、共赢，博得全世界供给链网络。 、三个 JIT(准时生产方式 );;采买、配送、分拨物流，实现同步流程。 、计算机网络连结新经济速度。 张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为公司的核心 竞争力，再到创建性地提出三同步模式，是中国工业公司的创举。这 套管理模式之因此获得成功， 跟海尔能够依靠的巨大基础资源息息相 关。 1 、有名的 OEC 管理模式和市场管理。 2 、借力发展。邀请专家供给方案、 借鉴外国成熟模式拿来就用。 、对现行组织机构的重要创新，每一位职工踊跃参加。三、熟谙用人之道 张瑞敏实行的“三工并存，动向变换”的管理方法，从根本上浮 动了职工的踊跃性， 培养了职工的敬业感和进步精神， 使公司永久保 持活力。 2 所谓三工变换，指全体职工分为优异、合格、试用三种，分别享受不一样的待遇， 并依据工作业绩和贡献大小进行动向变换。 一部分职工经过自己的努力上转为合格或优异职工 ;很少量职工因为工作大意被下转为试用职工，以后立功补过又转回合格或优异职工。 这样一来，职工渐渐培养起对个人和公司的职业责随意识。 别的，张瑞敏还把新产品的开发与个人利益挂起钩来。 开发人员的收入只与产品的销售挂钩， 这就把他们推上了市场。 因此开发人员一定不时关注市场上反应了什么技术问题， 立刻去解决办理。 这一招大大加速了新产品的开发速度。 四、公司文化的精心培养 张瑞敏认为公司发展的灵魂是文化， 海尔过去的成功是观点和思 维方式的成功。这位出生于中国儒家文化发源地的公司领导人不只有 着浓重的东方文化底蕴， 又经过学习借鉴了大批的西方先进文化， 创 造了令世界瞩目的海尔公司文化。 为了实现海尔发展的大目标， 他制 定了文化战略的大系统和实行这个大系统的三个子系统： 、公司内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调换全体职工 的踊跃性，不停提高产质量量。 、公司外面系统。用海尔的营销文化最大限度地知足用户的需要，不停扩大市场份额。 、公司迅速反响系统。用海尔的战略理念，牢牢关注并跟上国家宏观调控政策，实时抓住机会，发展公司规模。 公司的问题都在于人，公司文化就是要研究人 ;;人的意向、人的 3 心智、人的思虑方式。认为人本的文化是公司文化的核心。而海尔文化的升华，用张瑞敏自己的话说，靠的是念书、学习。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，一方面交融中华民族的传统文化精髓，兼收并蓄，创新发展，而后独树一帜。 有人说，爽口可乐公司能够在一夜之间烧掉，但只需把人留下，很快就能复苏。这句话用在海尔身上，亦可。 五、速度第一 “永久比敌手快一步” 是张瑞敏订下的标准。 海尔之因此能在中国的家电市场上遥遥当先， 根来源因就在于它不停运用科技生手段开发新产品。 六、抢滩美国市场 ;;勇敢的作风 作为全世界最大的家电市场， 美国成为海尔外国扩充策略的重中之重。海尔在美国卡罗莱纳州的小镇堪德投资 4000 万美元兴建了工厂 ; 花销 1450 万美元购置位于曼哈顿市中心的格林威治积蓄银行楼， 作 为办公室和研发中心以及产品陈设室 ;并已在洛杉矶建立了设计中心。至此，海尔在美国真实实现了“本地化设计、本地化制造、本地化营