制造业采购流程再造的理论思考.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 制造业采购流程再造的理论思考  文章通过对制造业传统选购流程弊端的分析，提出选购流程再造的目标，制定企业选购流程再造的策略，优化选购运作模式，降低成本，提高绩效，满意顾客需求，最终提升企业的核心竞争力。  对制造业而言，企业经营活动主要有进、出及转换三个环节，分别以选购、销售及研发、生产为代表。选购是企业为了进行正常生产、服务和运营，而向外界获得原材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。选购流程作为企业业务流程的始端和重要组成部分，并不仅仅是从市场上购回所需的物料，而是一种“外部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分利用企业自身不具备的外部资源。  在全球制造行业的产品成本构成中，企业花在选购原材料和零配件业务上的资金平均占到销售额的60%以上，可以推断，随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高，制造型企业将会做更多的选购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业选购流程中降低成本、提高利润的潜力是特别大的。现在，我们再不能像以往那样认为选购是相对独立的面向物料的业务活动，或仅仅是为制造车间服务的职能。企业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化，应向传统的职能管理方式挑战，促进企业选购流程再造，由传统的强调职能管理向强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。  一、制造业传统的选购流程存在的弊端  制造型企业的选购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出选购申请、发送并确认选购定单、验收入库、支付货款的整个过程，除了特地的选购部门以外，还需要其他部门的介入与协作，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造计划部、品质保证部、财务部门、存货管理部等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有来自不同部门的人员来完成，这些人员包括选购人员、技术人员、生产计划人员、品质检验人员、财务人员、仓储人员等，有了这些人员的积极协作才能保证选购流程的顺当完成。虽然传统选购过程在掌握上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此，在制造业传统的选购过程中，明显存在着一些弊端。  1传统的选购过程缺乏有效的信息沟通。  在传统选购过程的信息沟通中，选购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司内的其他部门很少进行直接的接触，选购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常选购部门关心的是物料的制造和供应，对产品开发、成本降低、品质改善等其他活动则缺少必要的关心和参与，无人对选购流程运作系统作整体协调。选购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大地铺张信息沟通渠道所涉及人员的时间和精力。因此选购人员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了选购过程在设计阶段的高成本。  2物料选购周期过长。传统物料选购周期长，  尤其是选购提前期长。由于物料选购是跨部门、跨组织的过程，涉及到的人员较多，且每一步都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特殊是流程中还包含了企业自身难以掌握的供应商。这就使选购周期被人为地延长。在技术更新快速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节的低效都将导致企业整体竞争实力的降低。如此长的选购周期，又怎能保证企业核心竞争能力的正常发挥、保证新产品的准时面市和推广、满意当今日新月异的市场需求呢？  3存货积压和待料停产并存，响应顾客需求的能力迟钝。  由于选购周期的过长、供应商供货能力的局限以及年度生产计划制度不能精确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的物料库存量很高。加之快速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料选购计划与实际需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压和断料停产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使其承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，铺张了自身的生产能力。在时间观念日益剧烈的今日，交货周期的延迟，不仅会使企业响应顾客需求的能力减弱，影响企业在市场上的信誉，而且最终会导致顾客的流失。  4职能式管理，供需关系松散，质量掌握的难度大。  在传统的职能式选购模式中，选购人员的职责主要是保证业务量和订单的完成，与供应商之间的关系是临时性的松散型合作。由于缺乏协调，选购过程中存在许多埋怨和扯皮现象，消耗了时间，同时也增加了供需关系中的