参悟未来企业九大制胜方略.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 参悟未来企业九大制胜方略  对于任何一家想生存并发展的企业，对于任何一名来自工作一线的基层管理者或董事会的高层管理者，了解并根据这些管理概念经营企业都是至关重要的。这些概念将帮助企业管理者精确地捕获到商业最前沿发生的变化，为企业将来10年的发展打造出一套新型的管理模式。  如今的商业运作步履困难，20世纪90年月末曾一度令人眼花缭乱的解决方案被证明只是在虚张声势；已经有越来越多的人熟悉到，对于企业而言，那些繁花似锦的好时间是反常的，困难时世才是常态。专心负责的业务人员都知道，在现实世界中，根本没有什么易行的应对措施，也没有什么单一现成的答案。人们需要一整套能反映新思路和新技术的解决方案。  现代企业将球的是诸如客户中心、企业运作过程动力论、企业部门边界消逝和企业文化变革等这些新的理念和概念，这每一个概念既各自独立又相互关联。他们完全抛弃旧有的商业经营理论和既定规则，另辟蹊径。对于任何一家想生存并发展的企业，对于任何一名来自工作一线的基层管理者或董事会的高层管理者，了解并根据这些管理概念经营企业都是至关重要的。这些概念将帮助企业管理者精确地捕获到商业最前沿发生的变化，为企业将来10年的发展打造出一套新型的管理模式。这些概念更加突出了体验客户需求和流程管理的重要性。当今的经济环境已不是简洁的市场经济，客户经济一词更能说明市场竞争的激烈程度，关注客户不再是企业的口头禅，而是深植到每一位员工的理念中，让客户觉得与你做生意是件很简单的事情，为客户创造更多的价值。组织运行也由传统的职能型转向客户导向的流程管理，细心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程打算组织结构，而不是组织结构打算业务流程。  方略一：以客户为企业的经营导向  对客户保持始终如一的态度  以不同的方式对待不同的客户  不等客户张口，便知他们需要什么  使客户的体验无懈可击  让客户自己动手  以客户真正关心的事情为考评的重点  方略二：为客户供应他们真正想要的东西  把自己看作解决方案的供应者，而不是产品或服务的供应者  区分你出售的和你的客户购入的  放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所供应的产品方面的问题  看看你的客户用你供应的给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事  依据价值而不是成本定价  方略三：业务流程至上  坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值  确保每个职工了解业务流程，清晰自己在其中肩负的责任。  任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程。  围绕业务流程将硬件设施、嘉奖制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业。  发展团队文化，培育共担责任的精神。  建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流淌性取代职能部门的结构性。  从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加精彩。  使业务流程成为企业存在的一种方式。  方略四：乱中求治  弄清出类拔萃的产品和英雄式的人物究竟能起什么作用。  用业务流程的力气调整员工的创造力。  通过具体的业务流程设计使改革得以重复进行。  不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。  坚决推行规范化和通力协作的进程。  方略五：重视工作绩效的测定  将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。  开发出能将全部目标与可控的特定事物相关联的业务模型。  在该模型中支配好关键内容的测量值和目标。  设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值。  将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。  让事实和测定结果赛过直觉和雄辩。  方略六：无结构化管理  抛弃那种设置部门并由经理自主经营的理念。  重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对那些任务实施完全掌握的人。  制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外。  教会经理首先应考虑公司的需求。  供应嘉奖要重团队、轻个人。  用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。  方略七：将重点放在最终客户  使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。  将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。  使用户联网实现信息共享，使交易效率