ZGXX绩效管理诊断报告.ppt

C.3 小结 综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下： 绩效管理体系中存在需要完善之处： 集团公司总部绩效管理重要环节——绩效考核缺失； 集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全； 绩效考核结果的使用范围狭窄； 绩效管理组织、制度、流程需要完善。 薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的下述问题： 行政级别色彩浓厚； 薪酬管理和绩效管理分离； 薪酬结构特点是“窄带跳板式” 。 第三十一页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 第三十二页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 第三十三页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系 岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制人力成本、为招聘、录用员工提供依据，为员工进行目标规划管理，增加人力绩效，提高员工薪酬满意程度，并为员工的培训和晋升提供了依据，最终达到优化人力资源管理体系的目的。 岗位职责和工作任务 岗位工作协作关系 岗位目的 岗位基本情况 岗位任职资格 其他 岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然后对现有岗位员工进行工作调查；最后在此基础上分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制岗位说明书，再根据具体情况对某个岗位进行微调，最终形成一套完整的岗位说明书。 岗位说明书 任职资格管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 培训开发体系 第三十四页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 第三十五页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 D.2 完善战略指导下的绩效管理体系 战略制定 战略实施 战略评价 战略激励 预算与绩效对接 战略与预算对接 愿景与战略对接 绩效与利益对接 战略管理环状自动运行模型 绩效考核 结果运用 绩效辅导 绩效计划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致； 战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相连； 对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节——绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视战略。 完整的绩效管理体系应包含计划、辅导、评价、运用四个方面： 绩效计划：建议建立在平衡计分卡框架的下的战略目标分解和KPI指标体系；保持组织与个体的目标的一致性。 绩效辅导：建议建立考核者与被考核者之间的沟通机制，建立准确考核信息的收集渠道和方法。 绩效考核：建立对业绩、能力、态度的全面评价方法，确定合理的评价周期、评价组织形式、评价方式等。 结果运用：建立考核结果运用于薪酬管理、任职资格管理、培训管理的方法。 第三十六页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 第一页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 A. 概 述 前期的主要工作： 沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。 说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国X X （集团）公司最终实施方案。 第二页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 第三页，编辑于星期二：十三点 四十二分。 B.1 绩效管理现状——绩效管理体系 缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程； 对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。 第四页，编辑于星期二：十三点 四十