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PAGE 1 PAGE 1 企业知识管理中的激励和共享机制探讨  现代社会的发展使得企业越来越清晰地熟悉到学问管理的重要性。然而，对学问这种无形资源的管理目前企业的推行大都成效不佳，学问管理仍旧被忽视或执行困难。  管理大师彼得?杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（NaturalResources）或劳力（Labor），而将是学问（Knowledge）；学问员工将成为其中的主角。现实也印证了学问密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。  　　  　　企业学问管理的概念  　　  　　用学问管理来形容企业的学问活动过程，初始于美国的管理大师彼得?杜拉克，他在20世纪60年月提出了学问经济的萌芽阶段；20世纪90年月初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部学问管理活动，是学问管理实践领域的引领者。目前，很多组织都情愿积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司（惠普、麦肯锡等）还设立了首席学问官（CKO）的职位。可以说，学问管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。  　　不同的学者及企业家对学问管理有着不同的理解，笔者认为，应从学问管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：学问管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的学问进行系统地定义、获取、存储、共享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行学问交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。  　　企业的学问管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于学问管理的实施是个权变的思索，没有肯定的标准和最好的模板。目前企业对于学问管理的推行大都成效不佳，假如不排解实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施学问管理。  　　  　　企业实施学问管理中存在的困难  　　  　　（一）学问的隐性  　　学者Nonaka和Takeuchi(1994)曾将学问分为显性学问和隐性学问。显性学问是指可以用文字、图形或其他方式清晰表达的学问。隐性学问则深植在个人的经验、推断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的学问。对于企业来说也是如此，学问既包括存在于数据库中的显性学问，也包括员工头脑中的隐性学问。隐性学问并不像有形资产或数据那样清晰明确。假如不善加管理，员工则无法准时找到已经存在的重要学问。忽视对隐性学问的管理，可能造成如下两种后果：  　　其一，由于没有准时进行隐性学问的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，许多事情其实已经有人做过了，有着珍贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些学问，仍须重头再来。实施学问管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的学问所产生的铺张现象得到了有效掌握。  　　其二，由于隐性学问的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性学问只把握在几个关键员工身上，重要能力很简单流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。  　　（二）学问共享的失缺  　　学问共享是学问管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。依据统计，现在企业一般的学问都只把握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50%的学问资产（例如专利）因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。  　　学问共享最大的障碍来自于缺乏共享的意愿、动机和习惯。人们花很多时间发展个人学问，以凸显自己，这自然地引发所谓“学问即权力”的态度。传统上，员工担忧自己辛苦获得或因时间累积而得的学问与人共享后，职务将被取代，因此，不愿共享学问，这就造成了“越好的学问越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿（Booz，AllenHamilton）咨询公司为例，在Booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，学问被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验学问不能共享，造成许多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是铺张资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种状况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓舞和吸引员工们参与学问共享，以往公司内部的学问封闭文化渐渐转变为学问共享文化。到1996年，Booz公司的学问管理系统已经处于领先地位，建立起了掩盖全球的基于Web的Intranet系统学问在线（K