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PAGE 1 PAGE 1 一个ERP项目是如何失败的  ERP项目的失败已经不是新闻，但是，对于亲历一个项目失败的咨询实施职员，这样的经历毕竟刻骨铭心。  今日，我们就把这样一个失败的案例呈现给读者，当然这个案例是几年前事情，但是，就企业规模和信息化基础来讲，案例中的企业与今日的许多企业有相似之处，因此，对于今日的企业也很有鉴戒意义。需要说明的是，依据作者意愿，本文所涉及企业和人名全部隐往。假如读者希看了解更加深进的内容，可以同我们联系。  位于祖国南方的广东珠三角地区，星罗棋布地集中了成千上万家服装鞋帽生产厂。本文的主角CX公司是1990年由台湾前往广东投资建立的。经过多年的努力，目前CX公司已发展到近2万名员工，年产鞋1000多万双，年产值已超过十亿元人民币，位列广东十大出口台商之一。CX公司的生产模式主要为贴牌加工，即OEM。其大部分产品外销。  谈起CX公司的信息化建设，起步比较早。最初是由CX公司组织了本公司的IT职员，研发了一套用于产品开发和物料治理的电脑治理系统。另外还购买了一套X公司的财务治理软件。但是，随着公司业务的快速发展，以及规模的不断扩大，原有的系统已经无法满意企业本身治理的需求。于是在1999年，CX公司与有多年ERP治理软件开发和实施经验的世界闻名ERP软件供给商S公司进行了首次接触，并表达了一定的ERP需求。随即，S公司作为第1家具有雄厚实力的软件公司与CX公司开始了长达6个月的谈判。双方对整个项目进行了争论、研究、评估以及论证，当时双方都以为已经谈得很透彻了，可是后来的结果证明，6个月的研究争论并没有起到预期的效果。  2000年年初，CX公司的董事长打算——选用S软件公司的ERP系统，并马上投进了实施和应用。于是，一个ERP项目就这样上马了。在经历了1年零10个月以后，也就是到了2001年底，S软件公司的全套ERP系统在CX公司的实施宣告彻底失败。下面我们就循着整个ERP实施的脉络，来看看一个ERP项目是如何失败的！  CX公司当然属于股份制企业，但是该公司有着剧烈的家族企业的影子，公司全部的事务都由董事长一个人说了算——是典型的“一把手”企业。在1999年，CX公司刚刚接触S公司的时候，S公司的销售职员、售前顾问以及实施顾问就对公司的治理体系非常清晰，因此对董事上进行了很有效的、直接的游说——CX公司董事长对S公司的ERP软件特别向往。当然，我们不得不承认，S公司作为全球着名的ERP厂商，其ERP软件产品的确功能强大。而且，从企业角度来讲，CX公司也具备了相当的实力和严谨的制度，尽对有上ERP的能力和企业信息化成熟度，但是对于“S公司的软件和CX公司的业务能否进行整合”这样一个关键性的题目，当时根本没有人考虑。  S公司第一次到CX公司进行沟通的时候，派出了7名工程师——其中包括3名技术工程师和4名从香港专程赶来的销售职员。整个系统的演示和讲解过程历时3天，3天时间所传递的信息已经把CX公司的全部高层领导折服(当然主要是董事长)。尽管S公司在国内同行业企业中从来没有过成功案例，但董事长还是做出了打算：选择S公司的ERP治理系统。这种只看一个软件的表面演示就打算了一个项目的选型的做法，为该项目埋下了失败的种子。这对双方都是极其不利的——CX公司失往了上ERP的最好时机；S公司失往了行业用户的口碑。  应当说，CX在ERP项目上还是比较谨慎的，他们希看得到更多的咨询和指导。于是在2000年初，CX公司聘任了D作为该ERP项目的实施顾问，并再一次对S公司进行了考评和研究。有了“实施顾问”的参与，这次考评的结果出现了不同的声音——D首先也承认S公司的实力相当强，而且ERP功能也特别全面和强大，并且思想先进。但凭其对同行业和信息化的深进理解，他提出了几点质疑。首先，CX公司所在的行业特别特别，而S公司根本不了解这个行业的业务流程特点，在该行业中也没有成功的案例。从S公司的软件系统本身来看，实在际作业流程根本就不适合本行业的要求。第二，CX公司的原材料经常发生不可猜测的变化，这就直接牵涉到BOM的准时更新和确定。同时，由于产品存在多样性，因此企业对材料的需求种类繁多。这些都要求ERP系统必需拥有强大的、敏捷的、准时的材料编码。而S公司的ERP产品在编码敏捷性方面存在着人所共知的缺陷。第三，由于对软件行业不是非常清晰，CX公司盲目迷信国际品牌，以为最贵的就是最好的。我们知道，全部世界级软件都是西方超前治理理念的体现，更重要的是，价格非常惊人——花大价钱买一个体现西方治理理念的软件来治理我们的业务是不是值得？第四，S软件公司的实施顾问满脑子都是ERP理论思想，很少注意企业实际的需要。当时D曾经多次要求S公司指派一名懂得行业流程的