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PAGE 1 PAGE 1 一个系统 两种结果  同是一套ERP软件，法玛西亚普强（中国）有限公司对其应用在2002年之前与之后却有着不同的效果。  2002年之前，系统之间是相互割裂的；而在2002年之后，系统才形成为一个整合、相互有关联的整体。  怎么算割裂？譬如说，一个销售定单被输入系统后，在库存方面却得不到其何时出库的信息。这就是割裂；“其实，不要以为买了一个软件包，这个系统就一定是一个整体。其实，软件包就像是一杆枪，在不同人的手上，会起着不同的作用。”法玛西亚普强（中国）有限公司信息技术部经理田丰这样评价一套系统、两种结果的现象。那其中原因是什么呢？“其实很简洁，就是人。这其中CIO所扮演的角色和起到的作用特别重要。一个项目是否成功，关键点一定不是技术原因，而是沟通方面的问题。而且一个项目是否成功与CIO本人的工作经验积累、社会的阅历以及其工作方式都有着密不可分的关系。”  于是，从2001年下半年开始，法玛西亚普强（中国）有限公司开始对原有的信息系统进行改造，经过9个月的时间，法玛西亚普强（中国）有限公司的信息系统重新运行起来。  “总体应用算是成功的”  怎么算是成功的一个系统呢？确定是要从其应用来看。田丰介绍说，作为一个企业应用ERP后该得到的好处，在法玛西亚普强（中国）有限公司都能体现。“其实，ERP应当起到的作用就是信息整合。可能整合这个词在IT界里已经说的许多了，但是在我们的应用中我们理解其应当包含三个方面的含义。”  首先，是物流方面的整合，即是掌握库存的能力。当一个企业规模在不断扩大的时候，必定带来的就是损耗的变大、产品尤其是药品的过期风险变大、流淌资金的要求变高以及人员相应地增加等。而应用信息系统就是要将这几种风险尽量降到最低。其实，企业相互之间拼的不也就是这些吗？这样，企业销售即使翻了一番或更多，库存量不一定会有如此大幅地增加。另外，对于不同价格的原材料库存时间的把握也特别重要。这样就使信息系统真正成为工具降低了企业管理的风险。  其次，体现在财务方面。现在，在法玛西亚普强（中国）有限公司，能够在5天内完成总部以及各分公司的财务报表的制定工作。因为，在这套系统的基础上，相关的基础数据都特别充分并且精确，财务部门做报表时只是需要在这些数据的基础上完成一些作业，譬如说调整等。这样，财务状况也就能很快地反映出来。因此，从数据中也就可以看出企业各环节上存在的一些变化或问题。顺着这样的数据，即可追本溯源了。这无形之中使企业的管理越来越规范，越来越透明。  第三，体现在信息获取的精确性以及快速性方面。刚才提到的财务信息就是一个很好的例证。当然还包括其他部门的各种信息。譬如，公司预备对一种产品做一个市场宣传活动，就可以从系统中调用出许多相关的信息，比如过去做过类似活动的大约费用、需要哪些部门予以协作等等。这样的企业也就更能适应不断变化的市场环境和竞争环境。  “文化差异使我们不得不做许多本土化工作”  以上是田丰认为ERP目前应用在法玛西亚普强（中国）有限公司所达到的效果。当然，这其中田丰也克服了特别多的困难。首当其冲的是人的问题。正如文章开头所提，由于系统所带来的各种变化而导致的人员不适应以及不协作，给信息系统的建设和应用带来的阻力是最让田丰头疼的。这也是田丰认为沟通是成功关键因素之一的原因。另外，在田丰的工作中，还有很大一部分是因为系统的本土化工作带来的。  与许多全球性企业一样，法玛西亚普强（中国）有限公司在中国的ERP系统建设上没有了选择权——是由总部指定的，选用的是SSAGT公司的BPCS产品，因为全球性公司期望企业有一个统一的标准和系统接口，以利于管理的规范化。但是，文化的差异使得这样一套软件不能拿来就用，而是需要许多的本土化工作。这种文化的差异有什么详细表现呢？  田丰举了个例子。在中国，药品的销售必需是要通过总代理这一层的。这样，在系统的设置上就是两级的。于是，总代理不仅是公司的客户，又是公司的分销商。因此，在系统中代理被作为客户来处理，也即从系统中是看不出谁是独立于法玛西亚普强（中国）有限公司之外的独立法人。而且，即使是发送到了代理商那里的货品，假如代理商还未付款，这些货品依旧在系统中显示为公司的资产。另外，国内外税的算法也是不一样的。因此，田丰就把法玛西亚普强（中国）有限公司在中国业务上的独特方面以及需求提出来，并与SSAGT公司合作进行本土化的工作。  另外，由于药品的生产周期短、批量大，因此，制药公司的药品生产多以预估为主，定单为辅。这种预估的基础就取决于历史记录的完整性以及精确性了，而没有信息系统，这样的原始数据是无法快速精确地获得的。  “IT帮助制药