“新时代”跨入新时代.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 “新时代”跨入新时代  中国新时代控股（集团）公司是国务院国资委管理的中央企业，是新时代集团的母公司和核心企业，1980年经国务院、中央军委批准成立，是当时国防科技工业统一的对外开放的窗口，主要为国防科技工业供应支持和保障服务。目前加入新时代集团的有19个省的地方军工企业，88家军工公司（厂），职工4.2万人。全集团总资产96亿元，净资产39亿元。2002年销售额51亿元，实现利润总额4.6亿元。  从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股（集团）公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。  这是2003年，非典肆虐的日子，时针指向了23：30，刚刚忙完工作的余海龙在书房向外远眺，此时他脸上没有一丝疲乏。相反，他眼中布满了对新时代集团下一步跨越的自信和激情。  最近三年，新时代集团公司在没有增加资源占用的状况下，使利润总额翻了两番，增长了五倍；主营业务收入、利润总额、上交税金、净利润的年平均增长率分别为30%、73％、46％、52％；净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率在中央企业中均处于优秀水平。面对这样鼓舞人心的成果、作为企业负责人的余海龙一路走来，波澜不惊。  而此刻，望着面前厚厚的资料，余海龙再度陷入了深思，他深刻熟悉到，集团公司的生存危机依旧存在。在潜心分析了集团公司面临的形势和自身的优劣势，专心研究了集团公司加快发展的目标和战略，并反复慎重思索很久之后，余海龙心里有了一个战略蓝图。  余海龙打了个电话，给同样因为非典肆虐赋闲在家的集团财务部全体人员布置了一个共同的家庭作业，那就是思索集团财务工作的信息化推进手段。  12月1日，在新时代集团的财务会议上，大会关于财务报告的9个方面中，3个明确指向财务信息化。余海龙提出并制定了信息化战略，明确要求，通过信息化手段快速整合集团财务资源，快速提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。言必信，行必果。  项目负责人、总会计师刘维勇后来回忆，余总的决心，在后来的信息化实施过程中起到了打算性的作用。  全面挖掘需求的日子  2003年底到2004年7月，大半年的时间，集团财务部的人都在围绕需求进行思索。  这是全面发觉的日子：从集团的财务制度规范到集中的预算管理，从财务数据的集中体系到决策支持体系，从财务和业务系统的集成到财务数据的安全保证……。需求计划书即将完成的日子，该项目的另一个负责人潘晓翔到信息宣传处报到。潘原是技术出身，所以这一项目的实施重任自然落到了他的头上。  评审很快结束了。余总当时给了很大的支持，甚至特地调拨专家进行综合评议。刘维勇告知记者。  招标工作如期启动。几轮下来，凭借对新时代集团财务工作的深入理解、量身定做的技术保证和优质的服务体系，金蝶笑到了最终。2004年10月，双方签订项目合同。随后的日子，双方在实施细节上开始了更为深入的沟通。  1994年，新时代集团的下属公司开始间续开展信息化工作，基于当时的企业发展状况和国内软件业的情形，集团子公司只能满意基础的财务核算需求。这些当时给企业带来相当便利的设施，但是10年后却成为集团财务信息化道路上的强大阻力：核算制度不统一；应用的财务核算软件版本不一，造成财务数据集团管理难；数据分散给集团财务管理带来极大的不便；集团数据的合并汇总不准时；集团预算管理被提升到一定高度；信息化平台多，造成大量的重复工作；缺乏集团数据的整体分析平台……  从基础核算到战略财务管理的飞跃  针对新时代的财务信息化状况，金蝶项目组进行了深入分析，量身定做出一套行动方案。双方经过进一步沟通，打算了整体规划，分步实施的三步走的行动策略--财务核算体系建设、集团财务管理体系建设、决策支持体系建设。  首先，在财务核算体系建设阶段，双方的工作是：统一财务核算软件，将新时代集团下属各家单位的原有的基础核算软件统一成金蝶K/3，同时将数据库集中到总部统一管理，各下属单位通过INTERNET远程接入，进行基础操做。这一体系的建设，统一和完成了底层财务核算的信息化与业务操作的规范化。  集团计财部主任马驰感受颇深：系统集中统一反映到财务尤其明显。此前上报来的东西，数据不为你所知，仅仅是靠每个月给你上报的报表，报表的真实性、准时性都值得考虑。这一体系进展顺当，到2005年1月1日全集团已开始试运行。  2005年3月，集团管理体系即被提上日程。  财务管理体系建设的首要问题是解决会计制度的全都性，同时更重要的是保证会计制