售前项目管理流程征求意见稿.docxVIP

售 前 项 目 管 理 流 程 ( 征 求 意 见 稿 ) 一、总则 拟定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机遇和有项目 信息时可以对下边几个方面的问题做出正确的回答 , 对销售项目的整个状况有比较全面和正确的解析 , 从而有益于我们的销售管理人员和公司领导对能否开始项目的销售和合理有效地分配公司资源做出正确的和及时的决 策。这几个方面的问题主要包含 : 项目是真是假 ? 我们可以赢吗 ? 博得项目后我们可以做好吗 ? 项目未来有市场和推行价值吗 ? 拟定售前项目管理流程的另一个主要目的是提 高项目在售前阶段的可 控制性 , 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展状况和存在的问题 有及时和正确的认识 , 更有效地调动公司的整体资源 , 从而提升项目的 “命中率 ”, 降低公司项目销售的整体成本 。 在此 , 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同 , 以销售中创软件产品 / 解决方案 / 服务为目的 , 为公司创建利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目区分为 立项 / 销售方案策划 / 销售策划方案实行 / 销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的要点工作。 在项目立项阶段， 要点工作是项目相关 信息的采集和解析 ，主要包含项目的基本信息 / 竞争信息 / 合作伙伴信息 / 客户信息 / 公共关系信息 / 自己能力信息等几个方面。 同时 , 对付项目依据其估计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的 重要性等级 ( 售前项目分为 N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important 级别 ) ，对重要或极其重要的售前项目需及时 上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，达建立项手续。 在确立销售项目立项后，由销售负责人招集销售人员 / 项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导列席，举行售前项目销 售方案策划会， 形成销售策划方案 。销售策划方案在论述工作方案 ( 包含攻 / 解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求 ) 的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要达到的目的。其余， 要充分解析以致项目不可以准时签约或不可以签约的风险，订立及时撤出标准 ; 同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理 /PPTL(Proposal Team Leader) 和销售人员共同构成 ( 在售前阶段，项目经理可以由 PPTL担当 ) ，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调停安排项目构成员的工作， 并对项目销售负责人 ( 销售总监 / 行业销售总监 / 事业部分管销售的副总经理 ) 和事业部总经理负责。 技术方案 ( 包含工程计划 ) 和报价需在报出以前经事业部总经理和销售负责人确认，签订确 认建议。 在销售策划案实行阶段， 由销售人员依据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商拟定售前项目花费额度，并参照项目策划方案，联合售前项 目在实行阶段的里程碑区分解剖售前项目花费，填报 售前项目任务书 ，并报 请事业部总经理和销售负责人确认签订， 对花费额度超出必定界限的需由事 业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目实行过程中，销售负责人 按期或应公司领导要求召开项目进展解析会 (War Room Meeting) ，认识和控 制项目的进展状况，解析项目存在的问题，并依据销售策划案中对项目风险 的解析和暂时出现的突发状况决定能否连续项目的销售， 如坚决定不连续项 目的销售，需报请销售负责人主管领导同意。同时，销售负责人按期对项目花费进行控制审查。 对项目没有按里程碑区分的计划进行或花费超出计划的状况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，花费或计划调整超出必定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。 在项目成功签订合同或项目销售失败后，对属于 I 或 VI 级其余项目要 求由销售人员和项目经理提 交事例解析报告 。对 N级其余项目不做一定规定。 三、售前项目管理流程图 项目信息采集 项目信息表 项目解析 项目解析报 项目立项申 项目立项 建立项目组 项目策划 项目任务及花费计划  项目策划报 项目任务表 签订合同 或项目失败 按期项目实行控制 案 例 分 析 进度 / 花费 / 风险 项目停止申 调整项目任务及花费计划 项目任务花费调整 四、建议数字神经系统的调整 售前项目一致管理，在数字神经系统中建立独一进口，而后根 据项目性质分类 : 销售项目 , 市场活动 , 科研项目等。针对不一样性质的项目，管理方法有差别 ( 本文的管理流程主若是针对销售项目 ) ，每一个项目单 独管理，每一个项目里面设置多个控制点 ( 里程碑 ) 花费报销与项目直接挂钩。不采纳原企管部销售中心