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企业各部门协作之我见 部 之 关系 理的友善与否， 直接影响到企 的运 效率。依据我 企 目前运转的状况，部 之 关系的 理工作 需要不停加 ， 里的所 的加 ，就是要打破 有的解决某一个点或是局部 的思路，立足 ，解决整体性的 。 的例子 ----耕田。 耕田的第一步第一是分工，家庭成 之 第一要分工明确，耕田、施肥、播种、灌 等 ，详尽由 ， 些分工之 不行能完整独立，中 必定有 接和配合的 ， 个 最简单出 的 是分工 化。 耕田第二步是配合 。假如播种的 肥料 没有撒下去，施肥的 地 没有耕，耕地的 牛 没 来??那就 明，配合 需要解决了，即便每位成 都希望有好收成，中 也 免因各种原由造成局部脱 ， 致通路堵塞，影响全局。所以， 个 最简单出的 是扯皮。 耕田第三步是精 化管理。前面的基本功做好了，剩下的即是 科学精 的管理了。 每一个 位，拟定 准， 工作 效 行量化。第三 必 建立在第二 基本解决基 上，而且因为第二 因为所需 ，常常会形成一种 ，而第三 最简单出 的 是管理浮于表面，深入不下去。 在现实的工作中常常会出现近似耕田的例子，针对这些问题 提出以下见解： 1、关于问题的解决。关于各部门提出的问题，要提出 相应的解决方案。我们这一点此刻做的比较好。但有些系统 性的问题，不是靠解决一个或两个问题可以达到管理目标 的，一定全盘问虑，防备做无用功，或是解决了一个问题引 发另一个问题。要对将来可能出现的问题要作充分的展望。 2、关于统计方法和统计数据。现有各部门存在的一些 报表，有的已经过时，且报表之间能否存在关系性，能否存 在无用功还值得进一步审查。所以，每个岗位都一定对数据 统计问题惹起足够重视，而且要有专业人员进行审查其科学 性。统计的最后目的是为经营管理供给基础性资料，是表现 企业管理水平的重要窗口。 3、及时完美岗位职责和管理制度。拟定岗位职责和管理制 度的目的是规范工作流程， 提升工作效率。 发生人员改动时， 可以经过规范的流程防备带来不用要的损失，使平常工作能 够井井有条的运转。 4、确定部门之间接口工作的有效连接。企业管理的纵向指 挥相对简单，横向协调却相对困难。据检查统计，企业的内 70%是来自横向矛盾，主要原由是部门责权不清，碰到交织的工作，互相都不主动配合，甚至还到处设障，互相推委责任。其次，不合适的激励政策，也会因不公正或不可以均衡 公众利益而引起争端和分歧。 在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口 工作，很多都是靠大家自觉在做。但这类自觉是在必定的范 围和承受能力以内的，与人的主观能动性有着很大的关系。 所以，作为管理者，要踊跃地深入实质状况，找出部门内部 岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何 办理，并将办理得过程归入平常工作，进行审查和督查。 5、部门间互相推辞责任的一个重要原由是言传身教。也许 部门领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样 的习惯。可能这是部门一向的一种氛围，所以不行能因为某 项措施立刻发生实质的变化。所以要推行某件事情，部门领 导第一要以身作则。 6、在企业做事就应当人尽其职，大家一个目标：把企业的 发展工作做好。可是这是大家的共识吗？也许大家想的不过 把自己的事情做好。所以只有当“防备互相扯皮”成为大家 或绝大多数人的共识时才会看到成效，这就需要舆论宣传， 此刻已经做了。 7、“采纳各种处罚措施”有必定的必需性，但解决不了实质 问题。此刻我们重申合作，不互相扯皮推辞，那我们能否制 定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了 呢？“处罚”是堵截， “流程”是劝导。所以，一个规范的 工作流程和明确的责任范围是十分必需的。 8、防备推辞的另一个方法是，工作书面化、表格化。在工 作交接的过程中把要点的内容落在纸面上，并让相关人员签 字。这样此后有了问题一查就十分的清楚了。 9、别的，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原 因。部门多了环节就多，就简单产生扯皮现象。所以简化组 织结构，使它有必定的层次，也可以有效的防备一些扯皮现 象。 总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发 展，增强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工 作要点。