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PAGE PAGE 1 对数字化转型的思考 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、点评美的数字化转型得失 2 1.1美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划 2 1.1.1美的的三大主要成功战略 2 1.1.2美的数字化的三个阶段 2 1.2数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高 3 1.3企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术的复合型人才（即数字化人才）不够 4 1.4数字化人才的培养机制缺乏前瞻性 5 1.5小结 5 二、实践中如何把握数字化转型的节奏 5 2.1我们的数字化做到了什么？ 6 2.2从预测和战略层面思考数字化转型 7 三、感悟和建议 7 3.1数字化转型是企业变革，无法套用统一模式，无法全面规划或者掌控。 7 3.2数字化转型的目标应该是提升企业核心竞争力 8 3.3数字化转型的衡量标准应该是性价比，控制好节奏和力度。 8 3.4给CDO、CIO、CTO们的三点建议 10  一、点评美的数字化转型得失 美的是很多文章公认的生产制造行业数字化转型的成功样板：业绩超过对手格力，数字化8年投入100亿等等。在承认美的是家电行业的佼佼者，业绩突出之外，我们也要看到其数字化转型有得有失。? 1.1美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划 1.1.1美的的三大主要成功战略 1、由2010年前并购发展模式转向整合经营模式； 2、以技术和产品研发为支撑打造优秀产品，重视研发人才的培养和激励3、数字化方式降本增效：??? 采用柔性生产模式，提高供货效率，降低库存? ?? 网批模式，取消代理商层级，降低销售渠道成本，降低库存? ? 搭建全国一盘货物流体系，降低各级库存，提升配送效率　　 这三大战略都可以和数字化挂钩，而如果聚焦数字化工作于此，并且以数字化引领变革，效果会更好，速度更快。实际上，美的数字化做了很多关系不大的工作，重点不突出。 1.1.2美的数字化的三个阶段 第一阶段：632工程是美的数字化转型的第一战 从2012年开始，号称历经3年时间，投入20亿，5000多人参与。632工程的口号是一个美的、一个系统、一个标准，其业务目标是配合刚掌握全局的一把手，整合多种多样的ERP和业务系统，把当时美的9大事业部，从小集团大事业部模式转换为更易于管理、基于标准化的大集团模式。 标准化是信息化的直接目标，以IT的意识去做是很自然的。后来，操盘手意识到对应的业务变革、管理变革、意识变革没有跟上，对于业务变革的数字化转型无法有效推动。但他能做的事有限，在同期的公司高管眼里，他资历不够。而且如果对外说IT引领业务（数字化转型），当时只会被认为是笑话。 此时，美的对数字化认知就是做IT系统，配套的数字化团队实际上是IT团队，没有做到前瞻性的战略规划。因为这样的认知，美的没有把数字化和公司的战略紧密结合起来，数字化的重点不突出。632工程作为数字化第一战是恰当其时，方向正确，解决整合经营的基础。此时要打破条条框框，需要一把手的决心和毅力。美的都做到了。但因此组建的技术团队人员过多，业务流程梳理变革推动不利，不够彻底，为后来埋下了隐患。 第二阶段是以自动化方式减员增效。 收购了库卡机器人（292亿）等一系列机器人上下游企业，耗资巨大，而且这部分工作看起来并没有归入数字化转型的范畴。如果认为数字化仅是IT，这个决定是顺理成章的。但IT和OT的结合也是数字化的一个重点工作。美的和操盘手都没有把这个阶段纳入美的数字化进程，这是一个遗憾。此处不讨论美的介入机器人领域的战略是否正确，但此战略与美的后来的成功关系不大。　 第三阶段是2015年开始了双智战略。 智能产品+智能制造。此时，操盘手认为数字化实质是企业互联网化，用数据打通企业内部端到端的业务流程，倒逼业务变革。这个方向也是非常正确，结果也很成功。不过此时，美的也随大流，开始建设智能工厂，补IT+OT的课，没有完全聚焦公司战略。 估计在2019年前后，三个阶段就基本上完成了。此时，庞大的数字化团队和自动化投入就成了包袱。　　 1.2数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高　 生产自动化，尤其是智能工厂的建设，往往是生产制造型企业数字化转型的重点，也是容易犯错误的地方。自动化项目投入大，见效慢，属于赚吆喝不赚钱的工作，但动作要早，要做好技术储备，以免错失良机或被对手超越。而真正投入更大的推广工作可以伺机而动。 生产自动化的决策标准应该是投资回收期。如果一项自动化措施投入100万，可以节省5个人，而企业每年给每人的薪资福利等实际支出总额为10万，投资回收期为2年。我认为这个项目已经是可做可不做了。可做的自动化项目，投资回收期应该在1年为