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企业文化落地的前提 近年来企业内部、管理咨询机构、以及学院研究在企业文化领域热议的主题已经从 “企业文化的准确提炼”转移的“企业文化落地”。再好的企业文化理念如果落地不到位, 不能在企业大部分员工的意识中和行为里形成印记，就成了 “看起来很美、说起来很甜、 做起来很难”的一块蛋糕。 因此，华夏基石企业文化管理咨询公司作为中国企业文化的先行者，近年来在不断创 造众多如《华为基本法》、《华侨城宪章》、《新奥企业纲领》等经典式、里程碑式企业 文化咨询成就的基础上，汲取经验、专注研究企业文化落地的新模型、新方法和新思路 很多企业在文化落地方面也进行了大量的投入，包括引入企业文化落地的培训课程、 学习相关著作，但企业文化落地收效甚微。针对企业遇到的“文化落地之困惑”，华夏基 石认为首先要解决企业文化落地的前提，只有解决了前提条件，才有必要继续考量负责人 能力、内部资源支持等落地中的实际“硬件”配置 前提一：与员工沟通的渠道 当企业还有几个人、几十个人时，也许只需要口头的沟通就可以实现，但是当企业发 展壮大，高管们有了自己独立的办公室，经理们也有了自己独立的办公室，领导层和员工 不再一起就餐，企业有了跨地区甚至跨国的分支机构后，原始的交流就不再能满足文化的 传播，不再容易感觉到文化的意义了。这个时候，就需要一个文本，一个对企业的历史、 文化进行反思和深省的文本，以此来形成企业中互不相见的员工之间对企业文化的共同的 认知、共同的感觉、共同的理解、共同的执行。企业文化的教体不是简简单单印刷出来的 精美手册，它不仅仅是企业间交流的赠品，它是一个工具，它能唤起企业中每一个员工对 企业的历史的回望，对企业的文化的记忆与认同，对当前的行为的自我认识，这便是企业 与员工沟通文化的渠道，通常被概括为“企业理念体系XI”、“行为规范体系BI”和 “视觉识别体系VI”三个层次，其文字通常以文本化、故事化、仪式化为表现形式，并 结合视觉符号与企业特有的沟通特色。 在与员工沟通的渠道建设方面，笔者认为国内的管理咨询机构的做法各有所长，有的 借助良好的视觉系统表现实力、有的依托深厚的文字功底，但笔者更为认同的是以扎实的 前期基础工作与科学的提炼与归纳。这一点华夏基石企业文化的工作方法得到了企业界的 广泛认同。 前提二：学习实践企业文化的有效路径 当人们走出学校的大门，跨入另一个社会性组织；一个职业人士从一家企业转入另一 家企业：企业自身的文化进行创新或变革，都面临着重新学习其文化的过程。就像人们在 社会生活中通过学习、实践、反馈等学会了社会所期望他们去遵守的“价值标准”、去做 的“规范行为”、“道德行为”。 员工学习实践企业文化即学习如何执行规范行为的可靠手段和有效路径，是企业文化 得以落地的第二个前提。企业可以根据自己的特点通过建立系统可操作的制度，以适用不 同手段和路径，逐步引导员工学会和掌握了企业所期望他们的行为，可以借助的手段和路 径包括教育培训、观察、模仿、行为实践、行为结果反馈、正反馈、负反馈等等， 前提三：重视员工在规则下工作的基本价值需要 无论有效的交流手段和学习实践对企业文化的落地和维持企业文化的持续活力有多么 重要，如果企业文化不能满足员工在规则之下工作的基本价值需要，那么，这个企业文化 是无效的，企业文化建设也是徒劳的。因此，企业文化落地的另一个前提是因时、因地、 因人为员工提供物质的和精神文化上的满足。 当然这就要求回到一个根本环节：在与员工沟通渠道建设的过程中，有必要对企业所 提倡的价值追求与员工个人的价值追求进行广泛而深入的对比分析，研究其中的显著差异 或矛盾冲突，并需要慎重考虑，与员工探讨沟通，最终形成一个求大同、存小异的企业文 化。这个环节是一个工作难点，企业可以借助专业管理咨询机构的专家支持来完成这一企 业文化基础建设环节。在同一的企业文化之下，员工才会放心大胆的去为企业、为团队共 同的目标而努力奋斗，按照共同的价值观和行为方式做事，产生企业特有的核心竞争力来 不断创造更大的经济价值和社会价值。 感谢您的阅读，祝您生活愉快。