TOC生产管理要点.pptVIP

主讲人: Mccain.Koo;TOC生产培训目标;运营经理的目标是什么?;东风变速箱生产面临的难题是什么?;典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?;通常你如何解决这些问题?;如果一条条解决问题?;生产管理想要达成的目标绩效;假如我们要改善公司整体绩效, 我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策同意吗!为什么?;因为…..;为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?;事实: 如果有一天, 这些问题都不存在的时候, 你的痛苦会消失吗? ;为什么我们无法把工厂???产管理做好(短生产时间, 可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理 ;100 长久以来追求每部门「效率」是许多工厂的主要作业绩效衡量方法;160 在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「 效率 」绩效，部门会优先生产速度较快的制品;观看目标电影录象带;主因是: 工厂生产管理(或管理变异)的方法 ;为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?;我们的工厂是不是如此?;效率综合症通常有的行为;材料;最终的敌人;变异不是主因, 变异只是添加在火上的油而已！ 目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因;资源忙跟资源有效的使用意义不同!!;瓶颈管理观念澄清;步骤3:系统全力配合步骤2的决策—工作行为;鼓 : 瓶颈机器的工作排程 缓冲 : 保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺利工作. 越大的缓冲,对各种状况有越大的保护,但是会有越大的库存与越长的周期时间 绳: 依瓶颈机器步调下料;TOC瓶颈管理程序;就我们的「工厂」而言;再来一次;就我们的「工厂」而言;步骤2: 充份利用(Exploit)系统的限制;「充份利用」要追求更大的附加价值?;瓶颈排程节奏(DRUM)之设计;投料节奏之设计;步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策;机台B;这次结果如何?;是否有信心回答订单履约管理的一个最基本问题?;我们改变了什么?;其它相关问题;缓冲管理(Buffer Management);缓冲管理(Buffer Management);只有行动才能改变现况;MTO缓冲状态计算;物料发放严格控制;物料发放严格控制;持续改善从口号成为 “现实”;D’ 我们必须减少产品 加工批量 ;拆批冲突的解决;WIP的冲突;采购的冲突;1.确认系统限制CCR 通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源. 2.决定如何充分利用系统限制 确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出. CCR只加工质量合格的部件. CCR后的产品确保质量合格. CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.. 减少CCR的换线时间 (SMED, 批量). 确保其它资源可以加工的产品不挪到CCR来加工. 加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞. CCR不能饿到没事情做. 中午午休政策更改问题. ;3.全力配合上述决策 当非CCR快变成CCR时, 减少其换线时间. 确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品. 将非CCR的加工批量减半. 其它支持性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施. 4.提升系统限制 增加人或机器设备. 5.回到步骤1.重新启动改善程序.;种类;TOC新的政策和指标;一般工厂订单确认/审查流程;TOC模式下的订单确认/审查流程;检讨一下;工厂 的能力