TOC培训材料课件.ppt

TOC 目标与关键链;企业的目标是什么？;外部环境： 全球金融危机造成企业业绩受到重创，尽管现在全球经济已开始复苏，但具体到企业，仍未有好的改观。;鉴于目前形式，总公司决定参加2009年9月11至12日在广州华南农业大学举办的《TOC生产管理课程》。;我们必须找对策、出路;Theory Of Constraints;TOC的组成结构图;TOC的组成结构图; 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative Output公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如鼓－缓冲器－绳子的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和Robert E.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC;TOC的形成历史和发展现状;TOC的简要形成过程;JIT与TOC相结合; IT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JIT结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。;任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。;相同的道理，我们也可以将我们的企业??机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。 如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。 换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 ;生产管理的难度很高;生产部门要经常面对九大难题;如果工厂是这样：… … …;生产模拟器：;理想工厂生产模拟结果怎样？;理想工厂生产模拟结果怎样？;理想工厂生产模拟结果怎样？;理想工厂生产模拟结果怎样？;理想工厂生产模拟结果怎样？;理想工厂生产模拟结果怎样？;模拟结果比较;理想工厂生产模拟结果怎样？;追求“高效率”下的心态;批量下的心态;企业比作一条环链;“成本世界”的批量死结;“成本世界”的批量死结;寻找众多问题的共同根源;我们刚找到敌人：;打破核心冲突;其实没有冲突！;打破批量的冲突;打破批量的冲突;打破批量的冲突;批量的影响;批量的影响;批量的影响;TOC五步法;PQ练习;;每周你真的能赚到￥1500吗？;;PQ练习;;PQ练习;PQ练习;有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成 另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！！！;你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？;原来第一位工程师想花￥5000用来改善A;;PQ练习;分析： 虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。 C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让C的负责人算算看吧！;思考： 你开展班组工作中，瓶颈在哪里？ 有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？ 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？ 有没有站在整体角度考虑过这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品情况，或者瓶颈工段退回半制品情况发生的时候，您是如何应对的。;试用TOC五步法之前三步;试用TOC五步法之前三步;试用TOC五步法之前三步;负面现象是如何产生的？;弄清目标、衡量基准及制约因素