扁平化管理模式下的集团管理对策.pdf

扁平化管理模式下的集团管理对策 对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围的扩大，垂直 型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式开始大行 其道。这一管理模式的特点在于，总部对具体人、物的管理是通过 授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行的，其管理是否规 范、互相间的监督合作关系的设计是否合理，总部对子公司的监督 检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子 公司风险把握程度。如何理顺成员企业的管理体系，发挥集团公司 检查的预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理的重 心之一。总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即 事前规范层、事中执行层、事后监督层。 合理安排权利和责任 这是针对事前规范层而言，主要是指子公司的总经理和财务主 管。管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任的应该是子公司 的经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司的 人、物和业务，一个掌管了公司的资金，集团公司对子公司管理的 各项政策都通过他们贯彻下去。因此，他们的责任、能力合格与 否，直接关系到集团对子公司的监督管理有无效力。这一层面的规 范是集团对子公司管理规范的基础。 一是权力不能层层下放。集团公司授权给子公司总经理和财务 主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章 制度意识不强的情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控。权 力不能层层下放的另外一个含义是，不能层层入股。层层入股一方 面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量的管理精力，占用较多 的流动资金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，导致投入 产出不成比例。 二是班子成员间的相互监督和分工要明确，责任要细化。前面 说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资 金、监督业务为主，两者在密切合作的基础上，又相互独立、制 约。既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为 阵”，更不能“两位一体”。接下来，要明确划分总经理和财务主 管的职责，对在职责内出现的风险损失要能落实到人，避免互相推 诿。 三是对总经理实行任期审计。由于不少集团的成员企业都是以 集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股的模式建立的，总经 理成为子公司最大的自然人股东，往往就是“终身经理”。通常情 况下，在对总经理的管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审 计外，一般采取不卸任不审计的做法，这在一定程度上造成了总经 理对经营业务所负责任的懈怠。为了加强总经理的责任感，重视阶 段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内 进行任期过程审计，离任时进行离任审计的制度。 四是完善财务主管委派制。在母子公司的体系下，财务主管有 特殊作用。一名合格的财务主管，既要配合子公司总经理开展工 作，做好“内当家”，又要作为集团公司的“眼睛”，起到对子公 司经营业务的监督和管理作用。但首先，财务主管要对集团公司负 责，这也是财务主管委派制的核心内容。 落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派的财务主管要 有真正的控制权，特别是人事权和收入分配权。具体可采取以下五 种措施： 财务主管的考核要与母公司效益及所在公司效益结合。 这一措施保证了财务主管在开展工作时既能尽心为所在公司出谋划 策，又能随时维护集团公司的利益。  财务主管的股权激励主要应放在母公司。由于财务主管 的特殊作用，他的身份应相对超脱，由集团公司对其进行激励，子 公司如用股权激励，也应采取期权的方式。  试行财务主管轮岗制和淘汰制。据了解，泰国的正大集 团就是通过财务主管“三年一轮岗”的办法，建立了子公司总经理 与财务主管之间互相合作、互相牵制的机制。对未能发挥委派职能 的财务主管，要实行劝告、整改直至淘汰。  建立财务主管报告制度。建立财务主管定期或不定期对 发现和认为有潜在风险的问题向集团检查部门报告的制度，对隐瞒 不报的要追究责任，对董事长或总经理阻挠报告的，要追究董事长 或总经理的责任。  对部分子公司实行财务集中办公制。财务集中办公是降 低财务管理成本、控制财务风险的有效途径，有利于集团公司对子 公司财务信息的了解和监督。对部分规模较小的成员企业，可考虑 实行这一制度。 规范执行者行为 从业务操作看，着重要明确以下几个制度： 第一，要建立分权合理的购、销、存、资金往来制度