如何搭建从零至千万的SaaS销售体系？ .docVIP

如何搭建从零至千万的SaaS销售体系？ 2016年至2019年我在某SaaS软件厂商工作，以产品经理身份入职，离开时是产品线的业务负责人。完整经历了从软件上线无人问津，到销售略有起色，再到完成千万级别的业务流水的整个过程。最近在与一些企业主交流软件厂商的销售工作，随即将交流过程整理成文章发出。 因为目前还在涉密阶段，简单分享一下过程，进结果来说还是能看的。 2016年4季度上线，万级别流水 2017年百万级别确认收入 2018年千万级别确认收入 产品经理参与销售 我是这个产品线的第一任产品经理。作为SaaS产品，收入是所有指标里最关键的指标之一。上线的三个月内无人问津这件事是非常尴尬的。所以我便拉着两个客服，一个运营，组成了一个4人工作小组开始销售推进工作。期间想了很多方法，但也趟出了一条路子。 当时的工作方式是这样的： 将客资分配给成员负责跟进； 与用户首次沟通，确认业务需求； 搜集用户所在行业及业务信息，基于我们的产品做全量的业务设计； 工作组进行案例讨论，完善方案； 与客户二次沟通进行提案引导付费； 记录每一条客资的进展情况并进行组内复盘。 在措辞上，我使用了「提案」这个词。以我有限的工作习惯来看，我认为在商业社会中双方合作最理想的合作方式就是基于对方的需要提出解决方案，然后决定是否付费。这个过程简称为提案。那么面试，争取资源，项目启动，升职答辩都是一场提案。而提案的核心就是认真搜集资料，提前做准备。 在充分准备下，双方的关注点会停留在「需求是否满足」「预算是否充足」这两件事上。合作会变得聚焦和专注，成果也会一目了然。当时我跟团队的要求是，一个客户最多就沟通三次，超出了就不再投入资源跟进，也不消耗客户的时间。 作为一名产品经理，销售过程也属于产品的一部分。用户是带着需求而来的，在销售过程中做好用户服务这部分的核心交付本身就是产品人的分内之事。 大多数时间，团队里的产品经理都是离用户比较远的。即便在boss的要求下，会有定期面谈客户，回复用户反馈等常态动作，我的亲身经历也是收效甚微（深层原因是立场上的割裂，改天再谈）所以让产品经理参与销售也是ToB企业里必要条件。 只有亲力亲为才能设身处地地了解客户成功的困境，销售的难处，用户的诉求，财务与法务的痛点。 什么叫用户？除了产品经理本人之外的所有人都属于你的用户。从用户角度出发不是一句空谈。 之前看过一个讨论“ToB业务的产品经理考核指标”我觉得答案太清晰了，ToB业务的产品经理不背业绩指标背什么指标? 像做产品一样做团队 四人工作组的模式运行效果还是比较可观的，转化率流水都呈现出健康的增长势头。在销售方法的探索上阶段性胜利了。 2017年初，在boss决定选择inbound marketing的增长方式。 科普一下Inbound Marketing，又叫集客营销， 是让顾客自己找上门的营销策略，是一种“关系营销”或是“许可营销”，营销者以自己的力量挣得顾客的青睐，而非传统广告方式去拉顾客。 记得那会儿boss安排市场团队开始高频次地在简书（现在还看得到）发布文章，希望市场团队把企业协作，企业软件的行业洞察整理成文，引导用户阅读并获得认可，然后进站注册使用。以此来增加获客效率。 我任职的这家企业风格偏向于保守和人文，追求体面的风格。所以思维惯性导致做出inbound marketing的营销决策也很正常。作为产品经理，处于业绩压力我只会更加激进地寻找有效的方法。 我当时有两则观察： 中小企业主职业化进程还很低 销售团队需要更理性的培养设计 中小企业主职业化进程还很低，有书写邮件，阅读博客习惯的企业主比例仍然不高。所以前文提到的inbound marketing确实孤掌难鸣。此时，大多数企业主在购买软件时的用户心智依然还是花钱买人的服务。 以往只能自己申请发票；在企业版里，我们要求销售主动询问是否寄出发票； 以往只能通过表单反馈提需求；在企业版里，我们让每个企业都有专职的销售经理服务； 以往只能自己阅读博客摸索使用；在企业版里，我们让销售主动给企业主的团队做培训。 我的判断是中国的SaaS业务依然处于初级阶段（需求侧），为了获得增长必须用双脚沾泥的方式解决SaaS模式下解决不了的问题。 在这一番拉扯之下，我的主张逐渐有了效果。我的团队开始拥有了第一个全职的销售人员，随后有更多的客服，客户成功逐渐转型成全职的销售。 销售团队需要更理性的培养设计。说到销售大家很容易联想到“游泳健身了解一下”。这是销售，但是这种销售方式应用在SaaS业务中大概率会水土不服。换言之，针对新的业务形式，传统的销售方法也要审时度势重新设计。我们当时的做法是： 所有销售都有三个月的试用期； 每个销售都有导师代教，导师要为新人的转正负责； 第一个月优先学习产品，不要求出单； 第二个月配合导师销售目标达成； 第