流程再造与企业项目化管理关系.pdfVIP

流程再造与企业项目化管理关系 1、引言 1.1 流程再造 所谓“流程再造”，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运 作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的经营模式 和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 成功的企业流程再造将有助于一定目标或任务的顺利完成，有助于企业内部分 工细化，有助于明确执行人的责任，有助于时间的合理利用和效率提高。 1.2 企业项目化管理 企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来运用，通过将企业中 的各项活动，包括生产核各项业务活动的流程进行合理组织或重组，以便能够 采用项目管理方法核技术对其进行管理，以实现对组织中的各项活动进行高效 的计划、组织、协调和控制，最终高效地成功实现组织地战略目标。企业项目 化的管理已经将传统的运作管理与持续改进的目标包括了进来。 企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制， 简化了管理的复杂姓，提高了管理和组织绩效。 2、流程再造与企业项目化管理之间的理论联系 2.1 产生背景相同 20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变 化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自 顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统 的企业运行机制和组织机制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现 了“大企业病”现象：工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售 成本高、忽视用户满意度等，这种状况运用先进技术已不能从根本上解决这些 弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。在这种背景下，流程再造理论问 世并成为解决上述问题的有效方法。 当今社会伴随着科学技术、信息技术突飞猛进的发展，时间的节拍越来越快， 生产和业务活动更加显现出项目化，并且所导致的时间压力增大、市场竞争加 剧和管理的复杂性，所有这些使得原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传 统组织结构和生产组织方式受到了极大的挑战。人们从80年代创立的软件工程 技术那里得到了启发：即通过采用模块化程序结构替代以往杂乱无章的GOTO语 句，从而大大提高了大规模复杂软件系统的开发效率和可靠性。将软件工程中 的模块化编程技术应用于企业和组织内部管理，从而催生了企业项目化管理。 总而言之流程再造和企业项目化管理均是由于传统职能型企业不能很好地适应 现代经营环境，产生出诸多问题，为了改变经营现状而产生，两者产生背景相 同。 2.2 人力资源要求相同 企业流程再造要求企业的员工是通才，而不是专才。当来自于不同岗位的人组 成任务小组时，每位成员必然精通自己的工作，也要了解别人的工作，以便共 同解决问题的过程中加强相互的理解和沟通。工作流程的重新设计和构建，可 以把分得过细的流程重新整合一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项 技能的任务，同时员工充分意识到自我能力，追求自我价值的实现，增强了企 业责任感。 企业项目化管理对来自企业各个部门的小组成员要求精诚团结合作，以实现项 目目标为工作中心，对项目成员不但要求精通本职工作，还要求对项目组的整 体工作以及项目所面临的环境等各方面有所了解，以便共同努力实现项目目标， 项目组作为一个工作单元，有明确的工作目标，增强了项目成员的责任心。 项目管理的核心之一是项目经理必须被授权以有效地运作项目，企业项目化管 理中对部门经理不但要考核职能业绩，还要考核其作为项目经理的业绩。 流程再造的功能之一就是明确执行人的责任，一方面他对完成的这个任务或目 标负责，另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上 责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务和目标。 以上分析可知，流程再造后的企业与企业项目化管理对人员的要求基本一致。 2.3 实施对象相似 流程再造主要任务是对企业过程进行彻底的再设计，使企业由过去的职能导向 型转变为流程导向型，其改造对象是企业过程。企业项目化管理是将企业中的 各项活动，包括生产核各项业务活动的流程进行合理组织或重组。 前者的实施对象为企业过程，后者的实施对象是企业的各项活动，但究其真正 含义，表达的是一个意思，即企业中的基本结构将是一个一个的流程/项目。 2.4 驱动力相同 企业流程再造的本质强调的是以顾客的需求驱动为驱动力，而企业项目化管理 的核心之一是以顾客需要为中心，两者的出发点均为“顾客的有效需求”，对 顾客需求进行快速响应，因此顾客的影响越来越大，权力从企业内部向外部顾 客转移。 2.5 目标相似 流程再造的目标是